いつもお世話になっております。
イノセル内野です。
今日の話はかなりのネガ感情の暴露です。
というのも、
自社の離職
についての私の本音を赤裸々に語っている内容だからです。
弊社の恥ずかしいところを晒すことになります。
でも、この情報は、おそらく多くの経営者やリーダーにはお役に立てる気がしています。
ではどうぞ。
□7人も辞めた
2024年の話。恥ずかしながら、、、
多くの離職者を発生させてしまいました。
辞めた人は、
・トップセールスの男性
・安定して売れていた女性コンサル
・現役マネージャー
・これからだと思っていた20代
・業績をなかなか達成できないコンサル3名
合計7名。
未達者の3名はお互いのために、私から話し合い、
事前に警告した上で、私から違うキャリアを提案しました。
それ以外はすべて想定外。
うーん、残念。
悔しい。悲しい。きつい。。。
様々な感情が入り混じり、本当に苦しい。
この時、あなたがイノセル社員ならどう感じますか？
寂しい？
不安？
心配？
そんな感情がうまれるのは当然です。
でも、あなたがイノセルの経営者ならもっとキツイかも。
私はとても、ショックを受けました。
これだけは何度経験しても慣れない...。
なぜなら、私と会社をフラれるような感覚になるからです。
「あんたに将来性を感じないわ！サヨナラ！」
「あなたの会社の未来にワクワクしないし、一緒にいても成長できなそうよ」
こんなセリフを言われているようなもんです。
悲しさや悔しさ、また時には怒り、同時に自身の至らなさに凹みます。
ですが、
□創業メンバーは8回転する？
「創業メンバーは8回転する」
これは5年で年商40億円にした社長のコメント。
「内野さん、そんなんでブレるなよ。
ビジョン達成していく過程では、どうしても人の入れ替わりは仕方ないんだよ。
あんたのせいじゃない。
やめて→入る
めげずにな、社員採用サイクルを作るんだよ。
そうすれば、必ず組織レベルは上がる。
間違いなく上がる。
内野さんの
今の仕事はその仕組みを作ることだよ。
ビジョン達成したいなら、メンバーはガンガン入れ替わるから。
これは原理原則なの。
気にするな。
むしろそんな時ほどいい人材を継続的に
採用できる会社へシフトする絶好の機会なんだよ」
「創業メンバーは8回転する」
テスラの創業者、イーロンマスクも経験者。
アメリカの電気自動車メーカー「テスラ」は、
「創業メンバーが何度も入れ替わった」実例です。
テスラは2003年にマーティン・エバーハードと
マーク・ターピニングによって創業されています。
しかし、その後投資家として加わった
イーロン・マスクが急速に主導権を握り、
創業者のエバーハードはわずか数年で会社を去ることになります。
その後も幹部メンバーは次々に入れ替わり、
経営陣の入れ替わりは創業から8回以上行われたと言われています
結果的に、テスラはイーロン・マスクのビジョンと
新しいメンバーによる技術力・販売力の向上によって
世界的な成功を収めました。
テスラほど偉大なビジョンを掲げてはいませんが、
イノセル株式会社には、
「売れる営業を日本一生み出す会社になる」
というビジョンがあります。
ここを実現し、
社会に必要な会社になる。
ここにコミットする。
この退職の事実を通じてさらに意を強くしなければ！
と感じましたし、そこについてくるメンバー
と歩みたい、と心から思ってます。
イノセルの皆、力を貸してください。
お願い！！
□8回転する組織は成長の証
もはや、自分で自分を励ましている目的に
このメルマガの趣旨が変わってます笑。
もう少し続けさせてください涙。
上場会社の社長や成長し続ける社長ほど、
皆様おっしゃるのは、
「創業メンバーが入れ替わるのは成功へのプロセス」
だということ。
創業期の突破力が必要なフェーズと、
拡大期の仕組みづくりが求められるフェーズでは、
求められる人材が大きく異なります。
人の入れ替わりは、組織が進化している証拠です。
ベンチャーの成長には“回転”を前向きに捉え、
次のステージへ適応していく柔軟性が欠かせません。
これはベンチャー企業の成長過程で、
創業期のメンバーが入れ替わる現象を表す言葉です。
□なぜそんなことが起こるのか？
それは、会社のフェーズが進化するたびに求められる役割が変わるからです。
フェーズごとの役割の違い
1. 創業期――ゼロイチを作る人材
・何もない状態から価値を生み出す“開拓者”。
・スピードと情熱で突破する力が求められる。
2. 成長期――仕組みを作る人材
・安定した成果を出すために型を整える“設計者”。
・ルールやマニュアルをつくり再現性を高める。
3. 拡大期――組織を広げる人材
・人を動かし、チームで結果を出す“リーダー”。
・仕組みを磨きながら、スケール化する役割。
役割の変化に人はついていけるか？
ここでポイントになるのが、
人は役割の変化についていけないことも多いという事実です。
創業期に活躍した人が、成長期ではルールに窮屈さを感じることもあれば、
拡大期ではマネジメントに違和感を持つこともある。
その結果、メンバーの入れ替え＝“回転”が起こります。
□8回転は進化の証と捉える
メンバーが入れ替わるのは決してネガティブなことではなく、むしろ進化の証です。
・会社が次のステージに進んだからこそ必要になる変化。
・新しい視点やエネルギーを取り入れて強くなる過程。
この循環を乗り越えることで、会社はさらに大きく成長します。
□イノセル、採用の仕組みをつくり、
イノセルはトップセールスの離職をきっかけに営業マネージャーを1人採用責任者へ異動。
加えて人事は未経験だけど、営業×マーケティングを経験した、
根性ある超有名企業&元上場会社の企画メンバーを採用。
彼らに新採用戦略を実行してもらい、上がった成果。
・いきなり3名の人材紹介経験者の採用に成功。
・DODAで300名の応募を獲得し、1名採用。
すごいです！
これからも新たな手段を様々試します。
また、育成の仕組みも急激に進歩しており、
これは，
このオンボーディングは売れるレベルです。
びっくりしました。
だから今後が、とても楽しみ。
こんな成果が7名の離職という出来事をきっかけに生み出されたわ
□事業を磨き込む
また、私も今の事業をもっと魅力的にしようと思い至り、
年商20-60億円の社長や、600億円の経営者とディスカッションや、指導の場を設けました。
この事業の魅力を磨き抜き、かつ
市場の問題解決ができる事業計画などを考えまくっています。
私のようにセールスマネジメントに困る経営者はめっちゃくちゃ多
この問題と優秀な営業を採用できるビジネスへ進化させる設計図を
健康を回復する休養期間の間、
年商100億円の設計図
をより具体化していけそうです。
それも今の延長で考えてはダメだという発想と、
離職メンバーの我々の会社に対する諦めに対して、
カウンターシナリオやカウンターストーリーを作りたい！
っていう欲が湧いたから。
なので、今はワクワクしています。
ベンチャーは、変化し続ける組織です。
その中で、人も役割も常に進化を求められます。
「創業メンバーは8回転する」
この言葉を知っていれば、
そして、そこから本当の成長が始まる。
本物のビジョン実現を支援してくれる仲間がわかる
と考えると悪いことばかりじゃないですね。
新しいメンバーや新しいフェーズにワクワクしながら、
次のステージを作っていける。
感謝です。
□ここでキャリアの差がつく
この事象を見てポジティブな行動をするか？
悲観して、傍観者になり、評論家になるか？
ここで、市場価値に大きな差がつきます。
思い出すと、確かに、私も前職で似たような経験がありました。
尊敬している役員の方が退職したことで、
十数人のメンバーが大量に同時期に退職した事件がありました。
かなりの衝撃でした。
その人は、マーケティングの根幹を作り、カリスマ性があり、
会話も最高に面白いセールスも天才、セミナーセールスも抜群、
研修もめっちゃくちゃ役立つし面白い、かつ、お人柄も最高。
この役員が当時の会社の
成長を牽引する中心メンバーだったのは間違いないです。
この人が退職するってことはもうこの会社は、伸びないんだろーな。
と判断する人が続出しました。
前職の社長に聞いたら
これが一番きつい退職だったと言っていました。
でも、そこで、私は
「チャンスかもしれない」
と捉え直したことは昨日のことのように覚えています。
その役員の退職をきっかけに、
「本気で役員を目指す」
と決意したんです。
この決意がなければ、
前職での成功はなかったし、
だからどんな出来事が、何をもたらすか？
これは長い目で見ないとわからないんですよね。
7名の離職がイノセルの成長土台を作る
機会にできるように、全力で経営したいと思います。
そして、
また、7名の離職メンバーも、イノセルへこれまで沢山貢献してくれた社員です。
幸せを本気で願っているし、
未来も輝かしいものになることを祈ります。
いつも最後までご覧頂きありがとうございます。
また、来週！
イノセル内野です。
今日の話はかなりのネガ感情の暴露です。
というのも、
自社の離職
についての私の本音を赤裸々に語っている内容だからです。
弊社の恥ずかしいところを晒すことになります。
でも、この情報は、おそらく多くの経営者やリーダーにはお役に立てる気がしています。
ではどうぞ。
□7人も辞めた
2024年の話。恥ずかしながら、、、
多くの離職者を発生させてしまいました。
辞めた人は、
・トップセールスの男性
・安定して売れていた女性コンサル
・現役マネージャー
・これからだと思っていた20代
・業績をなかなか達成できないコンサル3名
合計7名。
未達者の3名はお互いのために、私から話し合い、
事前に警告した上で、私から違うキャリアを提案しました。
それ以外はすべて想定外。
うーん、残念。
悔しい。悲しい。きつい。。。
様々な感情が入り混じり、本当に苦しい。
この時、あなたがイノセル社員ならどう感じますか？
寂しい？
不安？
心配？
そんな感情がうまれるのは当然です。
でも、あなたがイノセルの経営者ならもっとキツイかも。
私はとても、ショックを受けました。
これだけは何度経験しても慣れない...。
なぜなら、私と会社をフラれるような感覚になるからです。
「あんたに将来性を感じないわ！サヨナラ！」
「あなたの会社の未来にワクワクしないし、一緒にいても成長できなそうよ」
こんなセリフを言われているようなもんです。
悲しさや悔しさ、また時には怒り、同時に自身の至らなさに凹みます。
ですが、
□創業メンバーは8回転する？
「創業メンバーは8回転する」
これは5年で年商40億円にした社長のコメント。
「内野さん、そんなんでブレるなよ。
ビジョン達成していく過程では、どうしても人の入れ替わりは仕方ないんだよ。
あんたのせいじゃない。
やめて→入る
めげずにな、社員採用サイクルを作るんだよ。
そうすれば、必ず組織レベルは上がる。
間違いなく上がる。
内野さんの
今の仕事はその仕組みを作ることだよ。
ビジョン達成したいなら、メンバーはガンガン入れ替わるから。
これは原理原則なの。
気にするな。
むしろそんな時ほどいい人材を継続的に
採用できる会社へシフトする絶好の機会なんだよ」
「創業メンバーは8回転する」
テスラの創業者、イーロンマスクも経験者。
アメリカの電気自動車メーカー「テスラ」は、
「創業メンバーが何度も入れ替わった」実例です。
テスラは2003年にマーティン・エバーハードと
マーク・ターピニングによって創業されています。
しかし、その後投資家として加わった
イーロン・マスクが急速に主導権を握り、
創業者のエバーハードはわずか数年で会社を去ることになります。
その後も幹部メンバーは次々に入れ替わり、
経営陣の入れ替わりは創業から8回以上行われたと言われています
結果的に、テスラはイーロン・マスクのビジョンと
新しいメンバーによる技術力・販売力の向上によって
世界的な成功を収めました。
テスラほど偉大なビジョンを掲げてはいませんが、
イノセル株式会社には、
「売れる営業を日本一生み出す会社になる」
というビジョンがあります。
ここを実現し、
社会に必要な会社になる。
ここにコミットする。
この退職の事実を通じてさらに意を強くしなければ！
と感じましたし、そこについてくるメンバー
と歩みたい、と心から思ってます。
イノセルの皆、力を貸してください。
お願い！！
□8回転する組織は成長の証
もはや、自分で自分を励ましている目的に
このメルマガの趣旨が変わってます笑。
もう少し続けさせてください涙。
上場会社の社長や成長し続ける社長ほど、
皆様おっしゃるのは、
「創業メンバーが入れ替わるのは成功へのプロセス」
だということ。
創業期の突破力が必要なフェーズと、
拡大期の仕組みづくりが求められるフェーズでは、
求められる人材が大きく異なります。
人の入れ替わりは、組織が進化している証拠です。
ベンチャーの成長には“回転”を前向きに捉え、
次のステージへ適応していく柔軟性が欠かせません。
これはベンチャー企業の成長過程で、
創業期のメンバーが入れ替わる現象を表す言葉です。
□なぜそんなことが起こるのか？
それは、会社のフェーズが進化するたびに求められる役割が変わるからです。
フェーズごとの役割の違い
1. 創業期――ゼロイチを作る人材
・何もない状態から価値を生み出す“開拓者”。
・スピードと情熱で突破する力が求められる。
2. 成長期――仕組みを作る人材
・安定した成果を出すために型を整える“設計者”。
・ルールやマニュアルをつくり再現性を高める。
3. 拡大期――組織を広げる人材
・人を動かし、チームで結果を出す“リーダー”。
・仕組みを磨きながら、スケール化する役割。
役割の変化に人はついていけるか？
ここでポイントになるのが、
人は役割の変化についていけないことも多いという事実です。
創業期に活躍した人が、成長期ではルールに窮屈さを感じることもあれば、
拡大期ではマネジメントに違和感を持つこともある。
その結果、メンバーの入れ替え＝“回転”が起こります。
□8回転は進化の証と捉える
メンバーが入れ替わるのは決してネガティブなことではなく、むしろ進化の証です。
・会社が次のステージに進んだからこそ必要になる変化。
・新しい視点やエネルギーを取り入れて強くなる過程。
この循環を乗り越えることで、会社はさらに大きく成長します。
□イノセル、採用の仕組みをつくり、
イノセルはトップセールスの離職をきっかけに営業マネージャーを1人採用責任者へ異動。
加えて人事は未経験だけど、営業×マーケティングを経験した、
根性ある超有名企業&元上場会社の企画メンバーを採用。
彼らに新採用戦略を実行してもらい、上がった成果。
・いきなり3名の人材紹介経験者の採用に成功。
・DODAで300名の応募を獲得し、1名採用。
すごいです！
これからも新たな手段を様々試します。
また、育成の仕組みも急激に進歩しており、
これは，
このオンボーディングは売れるレベルです。
びっくりしました。
だから今後が、とても楽しみ。
こんな成果が7名の離職という出来事をきっかけに生み出されたわ
□事業を磨き込む
また、私も今の事業をもっと魅力的にしようと思い至り、
年商20-60億円の社長や、600億円の経営者とディスカッションや、指導の場を設けました。
この事業の魅力を磨き抜き、かつ
市場の問題解決ができる事業計画などを考えまくっています。
私のようにセールスマネジメントに困る経営者はめっちゃくちゃ多
この問題と優秀な営業を採用できるビジネスへ進化させる設計図を
健康を回復する休養期間の間、
年商100億円の設計図
をより具体化していけそうです。
それも今の延長で考えてはダメだという発想と、
離職メンバーの我々の会社に対する諦めに対して、
カウンターシナリオやカウンターストーリーを作りたい！
っていう欲が湧いたから。
なので、今はワクワクしています。
ベンチャーは、変化し続ける組織です。
その中で、人も役割も常に進化を求められます。
「創業メンバーは8回転する」
この言葉を知っていれば、
そして、そこから本当の成長が始まる。
本物のビジョン実現を支援してくれる仲間がわかる
と考えると悪いことばかりじゃないですね。
新しいメンバーや新しいフェーズにワクワクしながら、
次のステージを作っていける。
感謝です。
□ここでキャリアの差がつく
この事象を見てポジティブな行動をするか？
悲観して、傍観者になり、評論家になるか？
ここで、市場価値に大きな差がつきます。
思い出すと、確かに、私も前職で似たような経験がありました。
尊敬している役員の方が退職したことで、
十数人のメンバーが大量に同時期に退職した事件がありました。
かなりの衝撃でした。
その人は、マーケティングの根幹を作り、カリスマ性があり、
会話も最高に面白いセールスも天才、セミナーセールスも抜群、
研修もめっちゃくちゃ役立つし面白い、かつ、お人柄も最高。
この役員が当時の会社の
成長を牽引する中心メンバーだったのは間違いないです。
この人が退職するってことはもうこの会社は、伸びないんだろーな。
と判断する人が続出しました。
前職の社長に聞いたら
これが一番きつい退職だったと言っていました。
でも、そこで、私は
「チャンスかもしれない」
と捉え直したことは昨日のことのように覚えています。
その役員の退職をきっかけに、
「本気で役員を目指す」
と決意したんです。
この決意がなければ、
前職での成功はなかったし、
だからどんな出来事が、何をもたらすか？
これは長い目で見ないとわからないんですよね。
7名の離職がイノセルの成長土台を作る
機会にできるように、全力で経営したいと思います。
そして、
また、7名の離職メンバーも、イノセルへこれまで沢山貢献してくれた社員です。
幸せを本気で願っているし、
未来も輝かしいものになることを祈ります。
いつも最後までご覧頂きありがとうございます。
また、来週！
