いつもお世話になっております。
イノセル内野です。
今日は私の知人でもある経営者の方の話をさせてください。
※
□営業利益がプラスなら十分だと思っていた田中社長（仮名）
田中社長がある日、
同じ業界の経営者たちが集まる交流会に参加した。
その中に、業績を急成長させている
小林社長から講演があった。
小林社長:
「うちは3年前に経営が大きく変わったんです。
ほとんど利益が残らなかった。
銀行には毎月ヒーヒー言ってた（笑）。
そのとき、僕がやったのは
『営業利益じゃなくて、売上粗利を見ること』
これがすべての始まりでした。」
売上粗利を経営モニタリングにおける
重要指標としていたのは、そうそうたる面子。
Amazonのジェフベゾス
ソフトバンクの孫正義
ユニクロの柳井正
アップル創業者のスティーブジョブス
です。
営業利益ではなく、売上粗利を重視する。
田中社長は思わず聞き返した。
「売上が大きければ利益も出るんじゃないんですか？」
小林社長は微笑んで答えた。
「それが違うんだ。売上がいくら大きくても、
低粗利の商品をたくさん売ったら意味がない。
例えば、1億円売っても粗利が5%なら500万円しか残らない。
そこから固定費を引いたら赤字。
だから、売上全体の粗利率を常に意識して、
粗利を上げる商品に集中する必要があるんだよ。」
小林社長は自社の例を出した。
「うちはかつて利益率10%の商品を大量に売ってた。
だけど、利益が全然残らない。
そこで、利益率30%の商品に注力する戦略に変えた。
売上が少し減ったけど、粗利額は大幅に増えたんだ。」
田中社長は、この話を聞いてハッとした。
自分の会社では、利益率の低い商品を
大量に売ることだけを目指していた。
売上の数字にこだわるあまり、粗利率を意識していなかったのだ。
□田中社長の転換点
交流会から帰宅後、
結果、会社全体の粗利率がたった15%しかないことに気づく。
特に、取引量の多い大手顧客向けの商品が粗利5%しかなく、
全体の足を引っ張っていることがわかった。
「これじゃ、どんなに頑張っても利益が出るわけがない…。」
田中社長は翌週の会議で社員に宣言した。
「これからは、営業利益ではなく売上粗利を最重要指標にする！
粗利率が20%以上の商品を中心に売る戦略に切り替える！」
結果: 売上ではなく粗利での経営改善が成功を生む
新しい戦略により、田中社長の会社は
・低粗利商品を減らし、高粗利商品の取引を増やす
・製造工程の効率化で原価を下げる
などの改善を行い、1年後には粗利率が25%に向上。
粗利額の増加によって、固定費を賄いながらも
新しい設備投資が可能になり、会社は成長軌道に乗った。
□田中社長の言葉
「売上が大事だと思ってたけど、
本当に大事なのは粗利だった。
売上にこだわるだけでは、経営の余裕は生まれない。
粗利を見る視点が経営を変えるきっかけになる。」
対価の設計＝儲けの仕組みを考えよ
「これ、いい商品だと思うけど、
どうやって利益を出すの？」
そんな問いかけに、
明確に答えられない企画プランを
見たことはありませんか？
対価に対する儲けの仕組みを作る視点が抜け落ちると、
どんなに素晴らしいアイデアも長く続きません。
例えば、
ある会社が新しいサービスをリリースするとします。
デザインやコンセプトは魅力的。
でも、ターゲット層に価格が合わない。
結果、売れない。
売れない商品は、事業を弱らせます。
それどころか、社内の士気にも影響を与えかねません。
□売れているものを研究するのが最優先
成功する商品やサービスを作るには、
最初にすべきことがあります。
それは、
「売れているものを徹底的に研究する」
こと。
なぜこれが大切か？
1. 市場のリアルニーズを知ることができる
売れている商品やサービスには、
買うという行動をしている人がいます。
そこには必ず理由があります。
価格、デザイン、ターゲット層とのマッチング…
それらを細かく分析することで、次のヒントが見つかります。
2. 成功の型を取り入れる
すでに結果を出している事例から学べば、
ゼロから考える手間を省けます。
特に、粗利を高める仕組みやコスト構造の最適化は、
成功事例の中に多くのヒントが隠れています。
3. 競争力を明確にする
売れているものを研究することで、
自社が何で差別化できるかが見えてきます。
競合と同じ土俵で戦う必要はありません。
重要なのは、自分たちの強みを活かし、
より魅力的な選択肢を提供することです。
また同じ土俵で戦い、顧客が不足していると感じる部分を
商品に加えれば、十分に勝つことは可能です。
成長企業は売上粗利にフォーカスする。
売れているものを研究したら、
次にやるべきは
「売上粗利」
に徹底的にフォーカスすること。
数百社の成長企業の多くの経営者が
売上や経常利益、営業利益ではなく、
売上粗利
にフォーカスしていたんです。
成長企業がここに集中する理由は以下の通りです。
1. 事業拡大の原資を確保できる
売上がいくら大きくても、
2. 粗利率が経営の体力を決める
粗利が高ければ、不測の事態にも対応できる経営基盤が作れます。
3. 積極的&頭を使う指標
販売管理費にメスをいれる営業利益は、
人件費カットや家賃カットなどネガティヴな対応策が増えます。
売上粗利は売上をつくり、その利益率を高める原価構造に
メスを入れるだけなので、積極的な施策が数多く生まれるんです。
また、粗利を確保することで、商品開発や
マーケティングにリソースを振り分けられます。
□売れる仕組みを作るために
売れているものを研究し、粗利にフォーカスしたら、
次に必要なのは「売れる仕組み」を作ることです。
そのための具体策を挙げてみます。
1. 高付加価値の商品を作る
価格競争から脱却するために、
2. コスト構造を見直す
固定費を抑え、変動費で柔軟に対応する。
これにより、粗利率を最大化できます。
3. データを活用して改善を繰り返す
売れている商品の共通点を分析し、
売れているものを研究し、儲けと粗利にフォーカスする。
この2つの視点が揃ったとき、事業は本当に強くなります。
最後に、こう問いかけてみてください。
「今、自社の商品やサービスは、本当に市場の声に応え、
利益を生む仕組みになっているか？」
今日からできる改善が、明日の成長につながります。
つめを甘くせず、しっかり儲ける事業作りを進めていきましょう。
今日の話は少し複雑でしたね。
言いたいことは、売上粗利が大切ってことですー！
イノセル内野です。
今日は私の知人でもある経営者の方の話をさせてください。
※
□営業利益がプラスなら十分だと思っていた田中社長（仮名）
田中社長がある日、
同じ業界の経営者たちが集まる交流会に参加した。
その中に、業績を急成長させている
小林社長から講演があった。
小林社長:
「うちは3年前に経営が大きく変わったんです。
ほとんど利益が残らなかった。
銀行には毎月ヒーヒー言ってた（笑）。
そのとき、僕がやったのは
『営業利益じゃなくて、売上粗利を見ること』
これがすべての始まりでした。」
売上粗利を経営モニタリングにおける
重要指標としていたのは、そうそうたる面子。
Amazonのジェフベゾス
ソフトバンクの孫正義
ユニクロの柳井正
アップル創業者のスティーブジョブス
です。
営業利益ではなく、売上粗利を重視する。
田中社長は思わず聞き返した。
「売上が大きければ利益も出るんじゃないんですか？」
小林社長は微笑んで答えた。
「それが違うんだ。売上がいくら大きくても、
低粗利の商品をたくさん売ったら意味がない。
例えば、1億円売っても粗利が5%なら500万円しか残らない。
そこから固定費を引いたら赤字。
だから、売上全体の粗利率を常に意識して、
粗利を上げる商品に集中する必要があるんだよ。」
小林社長は自社の例を出した。
「うちはかつて利益率10%の商品を大量に売ってた。
だけど、利益が全然残らない。
そこで、利益率30%の商品に注力する戦略に変えた。
売上が少し減ったけど、粗利額は大幅に増えたんだ。」
田中社長は、この話を聞いてハッとした。
自分の会社では、利益率の低い商品を
大量に売ることだけを目指していた。
売上の数字にこだわるあまり、粗利率を意識していなかったのだ。
□田中社長の転換点
交流会から帰宅後、
結果、会社全体の粗利率がたった15%しかないことに気づく。
特に、取引量の多い大手顧客向けの商品が粗利5%しかなく、
全体の足を引っ張っていることがわかった。
「これじゃ、どんなに頑張っても利益が出るわけがない…。」
田中社長は翌週の会議で社員に宣言した。
「これからは、営業利益ではなく売上粗利を最重要指標にする！
粗利率が20%以上の商品を中心に売る戦略に切り替える！」
結果: 売上ではなく粗利での経営改善が成功を生む
新しい戦略により、田中社長の会社は
・低粗利商品を減らし、高粗利商品の取引を増やす
・製造工程の効率化で原価を下げる
などの改善を行い、1年後には粗利率が25%に向上。
粗利額の増加によって、固定費を賄いながらも
新しい設備投資が可能になり、会社は成長軌道に乗った。
□田中社長の言葉
「売上が大事だと思ってたけど、
本当に大事なのは粗利だった。
売上にこだわるだけでは、経営の余裕は生まれない。
粗利を見る視点が経営を変えるきっかけになる。」
対価の設計＝儲けの仕組みを考えよ
「これ、いい商品だと思うけど、
どうやって利益を出すの？」
そんな問いかけに、
明確に答えられない企画プランを
見たことはありませんか？
対価に対する儲けの仕組みを作る視点が抜け落ちると、
どんなに素晴らしいアイデアも長く続きません。
例えば、
ある会社が新しいサービスをリリースするとします。
デザインやコンセプトは魅力的。
でも、ターゲット層に価格が合わない。
結果、売れない。
売れない商品は、事業を弱らせます。
それどころか、社内の士気にも影響を与えかねません。
□売れているものを研究するのが最優先
成功する商品やサービスを作るには、
最初にすべきことがあります。
それは、
「売れているものを徹底的に研究する」
こと。
なぜこれが大切か？
1. 市場のリアルニーズを知ることができる
売れている商品やサービスには、
買うという行動をしている人がいます。
そこには必ず理由があります。
価格、デザイン、ターゲット層とのマッチング…
それらを細かく分析することで、次のヒントが見つかります。
2. 成功の型を取り入れる
すでに結果を出している事例から学べば、
ゼロから考える手間を省けます。
特に、粗利を高める仕組みやコスト構造の最適化は、
成功事例の中に多くのヒントが隠れています。
3. 競争力を明確にする
売れているものを研究することで、
自社が何で差別化できるかが見えてきます。
競合と同じ土俵で戦う必要はありません。
重要なのは、自分たちの強みを活かし、
より魅力的な選択肢を提供することです。
また同じ土俵で戦い、顧客が不足していると感じる部分を
商品に加えれば、十分に勝つことは可能です。
成長企業は売上粗利にフォーカスする。
売れているものを研究したら、
次にやるべきは
「売上粗利」
に徹底的にフォーカスすること。
数百社の成長企業の多くの経営者が
売上や経常利益、営業利益ではなく、
売上粗利
にフォーカスしていたんです。
成長企業がここに集中する理由は以下の通りです。
1. 事業拡大の原資を確保できる
売上がいくら大きくても、
2. 粗利率が経営の体力を決める
粗利が高ければ、不測の事態にも対応できる経営基盤が作れます。
3. 積極的&頭を使う指標
販売管理費にメスをいれる営業利益は、
人件費カットや家賃カットなどネガティヴな対応策が増えます。
売上粗利は売上をつくり、その利益率を高める原価構造に
メスを入れるだけなので、積極的な施策が数多く生まれるんです。
また、粗利を確保することで、商品開発や
マーケティングにリソースを振り分けられます。
□売れる仕組みを作るために
売れているものを研究し、粗利にフォーカスしたら、
次に必要なのは「売れる仕組み」を作ることです。
そのための具体策を挙げてみます。
1. 高付加価値の商品を作る
価格競争から脱却するために、
2. コスト構造を見直す
固定費を抑え、変動費で柔軟に対応する。
これにより、粗利率を最大化できます。
3. データを活用して改善を繰り返す
売れている商品の共通点を分析し、
売れているものを研究し、儲けと粗利にフォーカスする。
この2つの視点が揃ったとき、事業は本当に強くなります。
最後に、こう問いかけてみてください。
「今、自社の商品やサービスは、本当に市場の声に応え、
利益を生む仕組みになっているか？」
今日からできる改善が、明日の成長につながります。
つめを甘くせず、しっかり儲ける事業作りを進めていきましょう。
今日の話は少し複雑でしたね。
言いたいことは、売上粗利が大切ってことですー！
