いつもお世話になります。イノセル内野です。
昨日はＥＯという組織の無料ウェビナーに
参加しました。
その内容がとても勉強になったので、今日は
これをシェアします。
今日のメッセージは、将来的に事業部長や
幹部を任せたいと社長がお考えのエースに
ぜひ読んでもらいたい内容です。
この内容をよむと、エースから事業責任者に
なる人がどんな条件を満たすかということが、
鮮明になりますし、社長としてもどんな人材
を幹部にすればいいかの基準ができるので、
採用や配置への迷いが減るはずです。
ぜひ、最後までご覧になり、有能な事業部長、
幹部クラスを育成、採用なさってください。
■年商500億円の社長の至言
昨日はウェビナーで700名の方が参加。
登壇者は
シナジーマーケティング株式会社
取締役会長 谷井 等さん、
メディアドゥ株式会社
※東証一部上場 年商620億円
代表取締役社長 CEO
藤田 恭嗣さん
株式会社ネオキャリア
※社員3600名 年商500億円
代表取締役社長
西澤 亮一さん
という豪華メンバーでした。
お三方のお話はすべて実体験に基づく
とてもリアルなもので、これが無料で
聴けるの？？ってほど
めちゃくちゃ面白かったんです。
イノセルのメルマガの読者様には、
この情報を独り占めせず、しっかり
還元したいと思い、今日のメルマガを
書いております。
セミナーでとても勉強になった至言の
数々をシェアすると
・採用はスキル採用ではなく価値観採用
を重視する
・伸びる起業家に共通するのは、
自分らしさを変えないこと。かつ、矛盾
するが素直に愛嬌よく人の話を聞けること
・経営の9割は真似。
・50人規模までは社長が旗振り役で、
先頭を進む責任感が重要。
・企業理念ではなくて事業理念を作る
・伸びる事業家は「満足しない」素養
がある。どこまでも飽くことなき欲求
が湧いて出てくる
・相手に詳細なプロセスを聴かないと
真似はできない。自分の事業を成長させる
ために図々しさと度胸が必要
・伸びる起業家はビッグピクチャーを
描ける。
等々。先輩経営者の体験を聞くだけで自分の
胸の内がウズウズ、ドキドキ、ワクワク感で
一杯になり、より一層弊社を成長させようと
決意した時間にもなりましたが、そんな中で、
一番私が心に刺さったのが、
どんな人を事業責任者に置くか？
という問いに対する答えです。
メガベンチャーの起業家から過去に幾度となく
聴いたのは、最初の100人で事業責任者に
なれるレベルの人材を採用することが、成功の
肝だ！という話は聞いたことがあります。
実際に年商500億円越えの社長が、どんな基準
で事業責任者を登用したり、採用したりするのか
この基準をとてもわかりやすく教えていただいた
んです。
この発想は私も深く共感しましたし、
過去に成功してきた事業責任者もこの2つの要素
が確かにありました。
結論をお話しする前に、、、。
私の事業部長の登用失敗事例を
共有します。
ある部下に新しい事業を任せたときの話。
彼は頭もよく、営業もそこそこできて、
企画力もあり、社内でも次世代幹部候補と
名をはせる人材、そんな男に一度新事業を
任せたことがあります。
しかし、彼は、任せて1か月後に
こんなことを言い始めました。
「社長直下じゃないとメンバーを
動かせないですよ！」
「俺がどれだけ寝ないで仕事してる
か知ってます？」
「誰も成功を望んでない中、一人孤独
に戦っていること理解してない
ですよね！！」
こんな愚痴と言い訳のオンパレード。
彼も自信を失ったし、評価を下げたし、
こういうタイプには今後事業を預けて
はいけないんだと胸に刻み込まれた
事例になったんです。
その彼に決定的に欠けていたのが、
これからお話しする、年商500億円の
社長たちが重視する
「事業責任者への登用基準」
です。
■成功する事業責任者への
登用基準とは
それが
「ロイヤリティ×オーナーシップ」
です。
ロイヤリティというのは、会社が好きだ
という気持ち。
この社長に何とか神輿を担いでほしい、
この会社をもっと拡大させたい、
自分よりも会社を優先させたいくらい、
会社への愛情があること、これをロイヤリティ
と呼びますが、まずはこのロイヤリティが
成功する事業責任者として重要だと。
これは、本当にその通りですね。
前職でも新卒で事業部長に上がったメンバー
はこれが強かった。私よりもはるかに、この
ロイヤリティが大きいメンバーが出世して
いったのは合点がいきます。
ですが、それだけではだめだと。
もう一つのオーナーシップが重要だと。
オーナーシップとは、
「社長よりも自分がやった方がうまくいく」
くらいの責任感。事業へ対する所有感が
あるかどうか。
先の失敗事例で話した部下には、
ロイヤリティはあったのですが、この、
オーナーシップがゼロだった。
「無茶ぶりで、新事業の責任者にされて、
俺のキャリアはめちゃめちゃだよ…」
そんな風に思っていた節があります。
オーナーシップ感ゼロ。
もとはといえば、そういう人間を
事業責任者に任命した、私のミスです。
ロイヤリティの高さ
オーナーシップの高さ
この両方が高い人を事業責任者にすると
成功の確率が高まる、そんな話が、
昨日のウェビナーで最も勉強になった
話ですね。
■ロイヤリティとオーナーシップは
素養でもあるが、正しいやり方をすれば
育てられる
ここからは私たちの実体験かつ持論です。
素養としてこの2つがある人を事業責任者
に登用するというのは、とても大事
だと思います。
しかし、この2つは育成できると
信じています。
ロイヤリティの高め方は、
その人本来持っている能力と合致した
責任を任せ、成功体験を積ませること。
オーナーシップは、常に自分の責任で
意思決定してもらい、行動してもらう
癖をつけること。
このようなかかわり方によって、
ロイヤリティとオーナーシップは
必ず高まります。
人はコントロールされている感が
強くなると、だんだんと思考しなくなり、
全てを他責にし始めます。
20年前のリクルートが圧倒的に優秀
な人材を輩出し続けたのは、
「お前はどうしたい？」
という問いかけをすべての組織で徹底
して実践したことに所以すると私は、
感じております。
自分の頭で考えて、
意思決定して
行動して、
改善する。
このサイクルをたくさん回す人を
優遇するような仕掛けが、オーナーシップ
も高まるし、ロイヤリティも高まることに
つながると感じます。
追伸：
ロイヤリティとオーナーシップを持っている
人材を事業責任者に任命することが大事。
でもこの２つは素養でもありますが、後天的
に育てることができます。
この2つを育成するテクニックとして
「ビジネスコーチング」
というスキルがあり、これを弊社は用いて
素人集団で業績を倍倍に伸ばしてきて、
1人当たりの生産性では業界トップクラス
の実績を昨年出しました。
一人頭：月間220万円の売上高
2020年10月末時点
ビジネスコーチングとは、私がＰＨＰ研究所
で学んだ、数字を動かす対話技術です。
そしてそこで共に学んだ、
エグゼクティブコーチの久保満洋さんから、
私たちは、コーチングを学んでいます。
15分の時間だけで部下を正しい方向に導き、
上司の期待する結果を実行させる会話フレーム
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これを学ぶだけで貴社の営業成績はぐんぐん
伸びることでしょう。
もし、
「指示」や「命令」
の組織マネジメントが横行していて、
部下のコミットメントを引き出せていない
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限定、かつ、以下のアンケートに本日中に
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昨日はウェビナーで700名の方が参加。
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メディアドゥ株式会社
※東証一部上場 年商620億円
代表取締役社長 CEO
藤田 恭嗣さん
株式会社ネオキャリア
※社員3600名 年商500億円
代表取締役社長
西澤 亮一さん
という豪華メンバーでした。
お三方のお話はすべて実体験に基づく
とてもリアルなもので、これが無料で
聴けるの？？ってほど
めちゃくちゃ面白かったんです。
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・採用はスキル採用ではなく価値観採用
を重視する
・伸びる起業家に共通するのは、
自分らしさを変えないこと。かつ、矛盾
するが素直に愛嬌よく人の話を聞けること
・経営の9割は真似。
・50人規模までは社長が旗振り役で、
先頭を進む責任感が重要。
・企業理念ではなくて事業理念を作る
・伸びる事業家は「満足しない」素養
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ために図々しさと度胸が必要
・伸びる起業家はビッグピクチャーを
描ける。
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胸の内がウズウズ、ドキドキ、ワクワク感で
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決意した時間にもなりましたが、そんな中で、
一番私が心に刺さったのが、
どんな人を事業責任者に置くか？
という問いに対する答えです。
メガベンチャーの起業家から過去に幾度となく
聴いたのは、最初の100人で事業責任者に
なれるレベルの人材を採用することが、成功の
肝だ！という話は聞いたことがあります。
実際に年商500億円越えの社長が、どんな基準
で事業責任者を登用したり、採用したりするのか
この基準をとてもわかりやすく教えていただいた
んです。
この発想は私も深く共感しましたし、
過去に成功してきた事業責任者もこの2つの要素
が確かにありました。
結論をお話しする前に、、、。
私の事業部長の登用失敗事例を
共有します。
ある部下に新しい事業を任せたときの話。
彼は頭もよく、営業もそこそこできて、
企画力もあり、社内でも次世代幹部候補と
名をはせる人材、そんな男に一度新事業を
任せたことがあります。
しかし、彼は、任せて1か月後に
こんなことを言い始めました。
「社長直下じゃないとメンバーを
動かせないですよ！」
「俺がどれだけ寝ないで仕事してる
か知ってます？」
「誰も成功を望んでない中、一人孤独
に戦っていること理解してない
ですよね！！」
こんな愚痴と言い訳のオンパレード。
彼も自信を失ったし、評価を下げたし、
こういうタイプには今後事業を預けて
はいけないんだと胸に刻み込まれた
事例になったんです。
その彼に決定的に欠けていたのが、
これからお話しする、年商500億円の
社長たちが重視する
「事業責任者への登用基準」
です。
■成功する事業責任者への
登用基準とは
それが
「ロイヤリティ×オーナーシップ」
です。
ロイヤリティというのは、会社が好きだ
という気持ち。
この社長に何とか神輿を担いでほしい、
この会社をもっと拡大させたい、
自分よりも会社を優先させたいくらい、
会社への愛情があること、これをロイヤリティ
と呼びますが、まずはこのロイヤリティが
成功する事業責任者として重要だと。
これは、本当にその通りですね。
前職でも新卒で事業部長に上がったメンバー
はこれが強かった。私よりもはるかに、この
ロイヤリティが大きいメンバーが出世して
いったのは合点がいきます。
ですが、それだけではだめだと。
もう一つのオーナーシップが重要だと。
オーナーシップとは、
「社長よりも自分がやった方がうまくいく」
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ロイヤリティはあったのですが、この、
オーナーシップがゼロだった。
「無茶ぶりで、新事業の責任者にされて、
俺のキャリアはめちゃめちゃだよ…」
そんな風に思っていた節があります。
オーナーシップ感ゼロ。
もとはといえば、そういう人間を
事業責任者に任命した、私のミスです。
ロイヤリティの高さ
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この両方が高い人を事業責任者にすると
成功の確率が高まる、そんな話が、
昨日のウェビナーで最も勉強になった
話ですね。
■ロイヤリティとオーナーシップは
素養でもあるが、正しいやり方をすれば
育てられる
ここからは私たちの実体験かつ持論です。
素養としてこの2つがある人を事業責任者
に登用するというのは、とても大事
だと思います。
しかし、この2つは育成できると
信じています。
ロイヤリティの高め方は、
その人本来持っている能力と合致した
責任を任せ、成功体験を積ませること。
オーナーシップは、常に自分の責任で
意思決定してもらい、行動してもらう
癖をつけること。
このようなかかわり方によって、
ロイヤリティとオーナーシップは
必ず高まります。
人はコントロールされている感が
強くなると、だんだんと思考しなくなり、
全てを他責にし始めます。
20年前のリクルートが圧倒的に優秀
な人材を輩出し続けたのは、
「お前はどうしたい？」
という問いかけをすべての組織で徹底
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感じております。
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追伸：
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