いつもお世話になります。
イノセル内野です。
残すところもあと11日で今年もおわります。
どんな1年でしたでしょうか？
私としては、この1年、困難が訪れ、
経営者として多くのことを試された
期間だったと感じております。
今年は内部の仕組み作りを手がけるために
どちらかというと営業活動や宣伝活動は、
控え、自分と組織に向き合う時間をたくさん
とりました。
一年前に立てた目標を見返しましたが、
期待した成果を残せた1年とは言い難い
結果になった、、、
というのが正直な感想。
とはいえ、
・売上は1.6倍になりました
・利益も出ました
・従業員は10人ほど増えました
・お客様も231社と90社ほど増えました
・たくさんの研修で多くの学びを得ました
・システムにも投資しました
表面上は悪くない。
ただ、目指す状態からすれば、惨敗
の1年という感じです。
◆売上アップだけを目指すな！
そんな中、
最近ある経営者から言われたことが
とても心に刺さりました。
それが、
経営の中で売上の構成要素は、
10%でしかない
って言葉です。
どういうことか？
それは会社とは以下の9要素で
成り立っているという教えからくるものです。
１．ビジョンマネジメント
２．企業の存在意義の明確化
３．組織風土が醸成される仕組み
４．組織戦略と権限委譲の仕組み
５．サービス提供システム
６．マーケティングの仕組み
７．販売の仕組み
８．採用・育成・評価の仕組み
９．ファイナンスの仕組み
この9要素を高めることで、
会社が永続的に成長する仕組みが
できあがる。
そのように教えられました。
売上だけを追いかけると砂上の楼閣のように
売上が高くなればなるほど壊れたときの
ショックもでかい。
これまで、私は常に売上ばかりを追いかけて
きたように思います。
この9要素は、これから作り上げる
分野ばかりですが、一つ、弊社が
今年、大きく進展した分野があります。
それが組織文化の醸成です。
◆営業組織が伸びるための第一歩。
進展した文化、それが、
PDCA文化
です。
課題解決ができる組織を作ると同じ意味
です。
週次でのPDCAのマネジメントが定着化する
ことで、ストックゼロのビジネスなのに、
売上の増減幅が減り、安定的な売上を作る
営業組織に徐々に成長してきています。
もし、貴社で5名から10名単位の営業組織で、
予算未達が続く部署があるなら、僭越ですが
私たちのマネジメント手法は少し役に立つ
かもしれません。
特に営業が接点を持たないと売上の上がらない
労働集約型ビジネスには抜群の効果があります。
実際、先月は、トップセールスが退職した
後に、単月の売上ギネス記録を更新できま
した。
組織の売上が何名かの売れる営業に依存
していて、不安な方などは、以下は
参考になるかもしれません。
◆営業組織がレベルアップするＰＤＣＡ
まず、PDCAですが、
重要なポイントが2つあります。
1つが、
Pの仮説精度の高さ。
もう1つがA。
これはアクションではなくて、私たちは
AJUSTアジャストと定義してます。
計画(P)をたて、行動(D)して、チェック(C)して、
調整(A)する。
これを
週次単位
で回すことです。
Pがなぜ大事か？といえば、プランが
杜撰だとどんなに行動をしても結果に
結びつきません。
戦う場所。
武器。
攻める顧客。
勝ちパターンを作る
この辺りの勝ち筋を作った上で活動したほうが
行動したあとのインパクトも大きいです。
ですので、このPには今のフェーズでは、
私も介入しています。
もう一つのAがなぜ大事か？は、特に
営業組織の場合、競合製品の動向や、
マーケットの変遷により、1ヶ月前に通用
したことが、お客様に受け入れられなく
なるということが頻繁に起こります。
ですので、これを週次単位でマネジメント
することが、結果を作り出すうえで最適な
タイムスパンだと私たちは考えています。
で、このPDCAを回す仕組みが、
経営会議→会社全体のPDCA
チーム会議→チーム単位のPDCA
個人レビュー→個人単位のPDCA
という会議体で確認できるようになっていて、
全てのミーティングが終わった時に理想の状態
を明確化することを目指して活動し続けて
います。
（まだ発展途中ですが・・・）
そして、このサイクルを作る第一歩、
それが会議体の整理です。
上場企業や成長企業のお客様が多いので、
労働集約型で、成長している会社に
着目すると、会議体の目的がはっきりしており、
全ての会議の目的が明確化されている
というのが共通点でした。
聞いたところによると、リクルートさんは、
メンバー同士で勝手に会議をするのは禁止
されているそうです。
なぜなら、多くの人の時間を奪うので、
定められた会議以外を現場判断で開催するには、
役員の承認がいるそうです。
成長企業ほど、会議の生産性に
執着しています。
本日は、まず組織改革の第一歩を
何から定めるかという点において、
特に営業組織の改革するための第一歩は、
会議を変革させれば、組織文化が大きく
変わるという情報を提供させていただきました。
参考になったなと思われた方は、
ぜひ、一度会議の変革に着手してみて
はいかがでしょうか。
最後までご覧いただきまして、ありがとう
ございます。
イノセル内野です。
残すところもあと11日で今年もおわります。
どんな1年でしたでしょうか？
私としては、この1年、困難が訪れ、
経営者として多くのことを試された
期間だったと感じております。
今年は内部の仕組み作りを手がけるために
どちらかというと営業活動や宣伝活動は、
控え、自分と組織に向き合う時間をたくさん
とりました。
一年前に立てた目標を見返しましたが、
期待した成果を残せた1年とは言い難い
結果になった、、、
というのが正直な感想。
とはいえ、
・売上は1.6倍になりました
・利益も出ました
・従業員は10人ほど増えました
・お客様も231社と90社ほど増えました
・たくさんの研修で多くの学びを得ました
・システムにも投資しました
表面上は悪くない。
ただ、目指す状態からすれば、惨敗
の1年という感じです。
◆売上アップだけを目指すな！
そんな中、
最近ある経営者から言われたことが
とても心に刺さりました。
それが、
経営の中で売上の構成要素は、
10%でしかない
って言葉です。
どういうことか？
それは会社とは以下の9要素で
成り立っているという教えからくるものです。
１．ビジョンマネジメント
２．企業の存在意義の明確化
３．組織風土が醸成される仕組み
４．組織戦略と権限委譲の仕組み
５．サービス提供システム
６．マーケティングの仕組み
７．販売の仕組み
８．採用・育成・評価の仕組み
９．ファイナンスの仕組み
この9要素を高めることで、
会社が永続的に成長する仕組みが
できあがる。
そのように教えられました。
売上だけを追いかけると砂上の楼閣のように
売上が高くなればなるほど壊れたときの
ショックもでかい。
これまで、私は常に売上ばかりを追いかけて
きたように思います。
この9要素は、これから作り上げる
分野ばかりですが、一つ、弊社が
今年、大きく進展した分野があります。
それが組織文化の醸成です。
◆営業組織が伸びるための第一歩。
進展した文化、それが、
PDCA文化
です。
課題解決ができる組織を作ると同じ意味
です。
週次でのPDCAのマネジメントが定着化する
ことで、ストックゼロのビジネスなのに、
売上の増減幅が減り、安定的な売上を作る
営業組織に徐々に成長してきています。
もし、貴社で5名から10名単位の営業組織で、
予算未達が続く部署があるなら、僭越ですが
私たちのマネジメント手法は少し役に立つ
かもしれません。
特に営業が接点を持たないと売上の上がらない
労働集約型ビジネスには抜群の効果があります。
実際、先月は、トップセールスが退職した
後に、単月の売上ギネス記録を更新できま
した。
組織の売上が何名かの売れる営業に依存
していて、不安な方などは、以下は
参考になるかもしれません。
◆営業組織がレベルアップするＰＤＣＡ
まず、PDCAですが、
重要なポイントが2つあります。
1つが、
Pの仮説精度の高さ。
もう1つがA。
これはアクションではなくて、私たちは
AJUSTアジャストと定義してます。
計画(P)をたて、行動(D)して、チェック(C)して、
調整(A)する。
これを
週次単位
で回すことです。
Pがなぜ大事か？といえば、プランが
杜撰だとどんなに行動をしても結果に
結びつきません。
戦う場所。
武器。
攻める顧客。
勝ちパターンを作る
この辺りの勝ち筋を作った上で活動したほうが
行動したあとのインパクトも大きいです。
ですので、このPには今のフェーズでは、
私も介入しています。
もう一つのAがなぜ大事か？は、特に
営業組織の場合、競合製品の動向や、
マーケットの変遷により、1ヶ月前に通用
したことが、お客様に受け入れられなく
なるということが頻繁に起こります。
ですので、これを週次単位でマネジメント
することが、結果を作り出すうえで最適な
タイムスパンだと私たちは考えています。
で、このPDCAを回す仕組みが、
経営会議→会社全体のPDCA
チーム会議→チーム単位のPDCA
個人レビュー→個人単位のPDCA
という会議体で確認できるようになっていて、
全てのミーティングが終わった時に理想の状態
を明確化することを目指して活動し続けて
います。
（まだ発展途中ですが・・・）
そして、このサイクルを作る第一歩、
それが会議体の整理です。
上場企業や成長企業のお客様が多いので、
労働集約型で、成長している会社に
着目すると、会議体の目的がはっきりしており、
全ての会議の目的が明確化されている
というのが共通点でした。
聞いたところによると、リクルートさんは、
メンバー同士で勝手に会議をするのは禁止
されているそうです。
なぜなら、多くの人の時間を奪うので、
定められた会議以外を現場判断で開催するには、
役員の承認がいるそうです。
成長企業ほど、会議の生産性に
執着しています。
本日は、まず組織改革の第一歩を
何から定めるかという点において、
特に営業組織の改革するための第一歩は、
会議を変革させれば、組織文化が大きく
変わるという情報を提供させていただきました。
参考になったなと思われた方は、
ぜひ、一度会議の変革に着手してみて
はいかがでしょうか。
最後までご覧いただきまして、ありがとう
ございます。
