いつもお世話になります。
イノセル内野です。
本日は緊急対応により、
少し配信が遅れてしまいました…
申し訳ありません。
昨日は10社の会社を事業売却
して、昨年25億円の資金調達
をしている、社員数100名規模の
SaaＳ企業の創業者との面会。
経営の先を行かれている先輩の話は、
とても学びが多く、勉強になりました。
その中でも、特に勉強になった
こと。その社長から教わった本で、
今まで学んできた組織論には
一切書いていない驚くべき事実が
書かれた本で、衝撃を受けました。
その本が
「ピーターの法則」
という書籍です。
1964年に刊行された本です。
50年以上前に書かれたものが
役に立つのか？
今現在の組織運営にも当てはまる
内容も多く、こういうことを理解した
うえで組織を運営していくと、
リーダーはとても楽になると感じています。
また、50年前のものがこれだけ
心に響く内容になっているというのは、
組織運営の難しさは今も昔も変わらない
ってことなんだと思います。
簡単に要約すると、
冒頭からかなり衝撃的なんですが、
「階層社会では、
すべての人は昇進を重ね、
おのおのの無能レベルに到達する」
ということを主張しています。
どういうことか？
多くの組織は階層社会です。
社長をトップに、取締役などの
経営陣、部長陣、課長、メンバー…
多くの会社がこういった階層構造になって
いますよね。
で、この階層構造で上に行けば行くほど
力を発揮する人もいれば、
メンバー時代には有能だった人が、階層
が変わり昇進することで、無能になる段階
があるってことです。
具体的な事例を伝えた方がわかりやすい
ので、過去の私の事例を話します。
31歳の時。
セールスマネージャーから突然
事業部長に昇進しました。
事業を2億円まで拡大させた後、
さらにそこを伸ばすとなったときに
無能な領域に到達しました。
新しい事業の立ち上げだったので馬力で
拡大させました。
直接のトップ商談。
販路開拓。
マーケティングの仕組み構築。
商品のレベルアップ。
すべてにおいてＰＤＣＡを超速で
回しまくって、なんとか売上が立つ
まではよかったのですが、、、。
その後、メンバーを採用し、育成し、
どんどん拡大させていく１を１０にしていく
ところでつまずきました。
１を１０にしていくことに当時は
情熱的になれず、常に新しいことを
立ち上げていくことに面白さを感じて
いました。
ですので、再生産していく組織を作る
マインドがなく、それを求められたときに、
とても億劫になったことと、退屈さを
感じて、無能化した自分を覚えています。
その自分が無能になるポイントをわかって
いれば、当時の社長は新しい事業をどんどん
やりたがっていたので、また次の顧客課題を
見つけて、ポジションを捨て、新事業の構築
に次々とかかわっていけば、もっと大きな
貢献ができたのではないかなと感じています。
しかし、執行役員兼事業部長という役職
にとどまることにプライドを感じて、
自分の無能さに目をつぶり、１から１０にする
組織拡大をやる能力もないのに、引き受けて
しまったことが、私のミスでした。
自分の強みを当時の組織状況にあてはめ、
どこで活用すれば、会社にレバレッジが
きくのか？
こんな志向ができていれば私は、もっと
前職で偉大な仕事を成し遂げられたかも
しれません。
今ではわかりますが、一般的に
有能な経営陣は、自分を客観視できます。
そして、客観的な自分の強みと会社の弱み
をマッチングさせ、組織を強化していく
ことに次々と自ら穴を埋めていく人は、
とても優秀な経営陣です。
会社のビジョンを把握し、自分の強みの
発揮どころを使って解決できる、問題を
自ら発見し、課題化し、実行する施策
を次々と打ち出す志向性がある人は、
どんな経営者も重宝する存在。
当時の私は、
「社長、何をすればいいですか？」
という質問をするほどの無能っぷりを発揮
して、社長からしばしばあきれられて
しまったことを思い出します。
とても経営陣とは言えない思考性だった
んですね…。今になってわかることですが。
経営陣になると、1顧客に向き合う
という姿勢は前提にありながら、顧客すべて
に同じ価値を感じていただくよう、
組織力の強化を求められます。
だれもが同じレベルで同じクオリティを
お客様に発揮できる環境をつくることが、
経営陣の役割の一つです。
一人で提供する価値よりも、100人で
提供する価値の方が大きい。
これはまぎれもない事実でしょう。
組織を結集していくことを求められる
ので個別の顧客課題から、社内課題を通じて
顧客群の問題解決する方向へシフトして
いく、これがあるべき経営陣の姿です。
ですので、社内の利害関係の調整や、
社内交渉事、社長の方針を推進させる
主体性などがとても重要です。
しかし、私は社内調整や利害関係の
調整がことのほか、下手でした。
この分野において、最高の無能だった
のですね。
このように、人は昇進すればするほど
いつか無能な領域を発見すること
になります。
そこにどう向き合うか？
ということを知ることができる。
それがピーターの法則です。
絶望するような内容かといえば、
そんなことはありません。
無駄な努力をしないという方向性を
見いだせる機会をつくれる法則です。
組織運営の名著だと思います。
関心を持った方はぜひ読んでいただけ
たらいかがかなと。
本日も長文読んでいただきまして、
誠にありがとうございました。
イノセル内野です。
本日は緊急対応により、
少し配信が遅れてしまいました…
申し訳ありません。
昨日は10社の会社を事業売却
して、昨年25億円の資金調達
をしている、社員数100名規模の
SaaＳ企業の創業者との面会。
経営の先を行かれている先輩の話は、
とても学びが多く、勉強になりました。
その中でも、特に勉強になった
こと。その社長から教わった本で、
今まで学んできた組織論には
一切書いていない驚くべき事実が
書かれた本で、衝撃を受けました。
その本が
「ピーターの法則」
という書籍です。
1964年に刊行された本です。
50年以上前に書かれたものが
役に立つのか？
今現在の組織運営にも当てはまる
内容も多く、こういうことを理解した
うえで組織を運営していくと、
リーダーはとても楽になると感じています。
また、50年前のものがこれだけ
心に響く内容になっているというのは、
組織運営の難しさは今も昔も変わらない
ってことなんだと思います。
簡単に要約すると、
冒頭からかなり衝撃的なんですが、
「階層社会では、
すべての人は昇進を重ね、
おのおのの無能レベルに到達する」
ということを主張しています。
どういうことか？
多くの組織は階層社会です。
社長をトップに、取締役などの
経営陣、部長陣、課長、メンバー…
多くの会社がこういった階層構造になって
いますよね。
で、この階層構造で上に行けば行くほど
力を発揮する人もいれば、
メンバー時代には有能だった人が、階層
が変わり昇進することで、無能になる段階
があるってことです。
具体的な事例を伝えた方がわかりやすい
ので、過去の私の事例を話します。
31歳の時。
セールスマネージャーから突然
事業部長に昇進しました。
事業を2億円まで拡大させた後、
さらにそこを伸ばすとなったときに
無能な領域に到達しました。
新しい事業の立ち上げだったので馬力で
拡大させました。
直接のトップ商談。
販路開拓。
マーケティングの仕組み構築。
商品のレベルアップ。
すべてにおいてＰＤＣＡを超速で
回しまくって、なんとか売上が立つ
まではよかったのですが、、、。
その後、メンバーを採用し、育成し、
どんどん拡大させていく１を１０にしていく
ところでつまずきました。
１を１０にしていくことに当時は
情熱的になれず、常に新しいことを
立ち上げていくことに面白さを感じて
いました。
ですので、再生産していく組織を作る
マインドがなく、それを求められたときに、
とても億劫になったことと、退屈さを
感じて、無能化した自分を覚えています。
その自分が無能になるポイントをわかって
いれば、当時の社長は新しい事業をどんどん
やりたがっていたので、また次の顧客課題を
見つけて、ポジションを捨て、新事業の構築
に次々とかかわっていけば、もっと大きな
貢献ができたのではないかなと感じています。
しかし、執行役員兼事業部長という役職
にとどまることにプライドを感じて、
自分の無能さに目をつぶり、１から１０にする
組織拡大をやる能力もないのに、引き受けて
しまったことが、私のミスでした。
自分の強みを当時の組織状況にあてはめ、
どこで活用すれば、会社にレバレッジが
きくのか？
こんな志向ができていれば私は、もっと
前職で偉大な仕事を成し遂げられたかも
しれません。
今ではわかりますが、一般的に
有能な経営陣は、自分を客観視できます。
そして、客観的な自分の強みと会社の弱み
をマッチングさせ、組織を強化していく
ことに次々と自ら穴を埋めていく人は、
とても優秀な経営陣です。
会社のビジョンを把握し、自分の強みの
発揮どころを使って解決できる、問題を
自ら発見し、課題化し、実行する施策
を次々と打ち出す志向性がある人は、
どんな経営者も重宝する存在。
当時の私は、
「社長、何をすればいいですか？」
という質問をするほどの無能っぷりを発揮
して、社長からしばしばあきれられて
しまったことを思い出します。
とても経営陣とは言えない思考性だった
んですね…。今になってわかることですが。
経営陣になると、1顧客に向き合う
という姿勢は前提にありながら、顧客すべて
に同じ価値を感じていただくよう、
組織力の強化を求められます。
だれもが同じレベルで同じクオリティを
お客様に発揮できる環境をつくることが、
経営陣の役割の一つです。
一人で提供する価値よりも、100人で
提供する価値の方が大きい。
これはまぎれもない事実でしょう。
組織を結集していくことを求められる
ので個別の顧客課題から、社内課題を通じて
顧客群の問題解決する方向へシフトして
いく、これがあるべき経営陣の姿です。
ですので、社内の利害関係の調整や、
社内交渉事、社長の方針を推進させる
主体性などがとても重要です。
しかし、私は社内調整や利害関係の
調整がことのほか、下手でした。
この分野において、最高の無能だった
のですね。
このように、人は昇進すればするほど
いつか無能な領域を発見すること
になります。
そこにどう向き合うか？
ということを知ることができる。
それがピーターの法則です。
絶望するような内容かといえば、
そんなことはありません。
無駄な努力をしないという方向性を
見いだせる機会をつくれる法則です。
組織運営の名著だと思います。
関心を持った方はぜひ読んでいただけ
たらいかがかなと。
本日も長文読んでいただきまして、
誠にありがとうございました。
