いつもお世話になっております。
イノセル内野です。
もしあなたが、優秀な成績を収めた後に
マネージャーに任命され、
結果を残したい強い気持はあるのに、
なかなか業績を安定させられず
苦労しているなら、、、
今日のメルマガは
改善ヒントになります。
たった3分
このメルマガに焦点をあててくれませんか？
ご飯何かな？
彼氏（彼女）はどうしてるかな？
今日はこんなことにむかついた、、
みたいな感情を頭から取り出して
ゴミ箱に捨ててから続きをご覧ください。
と言うのも、今日は
売れ続ける営業マネージャーに共通する
思考ステップを公開する
からです。
これまで私は、200人以上の
売れ続ける営業マネージャーにインタビューしできました。
このプロセスでわかったことは、
売れ続けるマネージャーには
明らかな共通項があり、その一部を本日は
赤裸々に公開するからです。
インタビューして確信したこと。
それが、営業組織のマネジメントには
あきらかな正解があるってこと。
正解を知り、業績を連続して達成させる
常勝チームをつくりたいですか？
もしイエスなら自分のやり方や自分の価値観
を一旦脇に置いて、今日のメルマガに書いて
ある内容にインストールし直すことを提案
いたします。
今日のメルマガは普通に営業研修で、
100万円クラスの受注をいただける
内容です。
なので、いつものメルマガを読むテンションとは変えていただき、
率いる組織の目標を必ず達成させるんだ！
と決意してから以下をご覧になることを
お勧めします。
そしてこの内容は弊社マネージャーと
マネージャーを目指す社内メンバーに、ぜひ
胸に刻んでほしい内容として、いつもより
さらに、気合いをいれて作成しております。
4088文字の大作です…。
ではいきましょう！
まずは、私の失敗談から。
当時24歳。
初めて部下を持ったときの話です。
任されたのは、まさにじゃじゃ馬。
かなり強い部下で、全体の前では
ニコニコ意見を聞いて素直キャラなのに、
私の前では全くいうことを聞かず、
「正直、この会社入って色々と騙されたって
思ってますけど、先輩のことは
嫌いじゃないんで、頑張りますよ。
ただ、飛び込み営業とか非効率なことは、
勘弁してくださいね。
あ、ちなみに、こういう情報を、もし部長に
あげたら即刻辞めますんで。」
こんな脅しまがいの対話もあり、、、。
私の印象は、モンスター部下。とんでもない
やつ任されたなーってため息ついたことを
覚えてます。
でも、私にとっては初の部下。
しかも会社の大のお気に入りの新卒を配属
してくれたので、
会社からしたら、
「かわいいかわいい新卒を預けるんだ。
しっかり頼むぞ。絶対離職させるな！
成長させろよ。」
みたいな無言のプレッシャーがあり、
内野のマネジメント力のお手並拝見的な
空気感が半端なかった記憶があります。
いわば、任された部下の退職や
モチベーションダウンを引き起こした場合
は、私のマネジメント能力の評価に直結する
シチュエーション。
私の心の中は、その部下に成果をあげて
もらうことよりも、方針や指示に
納得してもらうことや、やる気を出してもら
うことの方が大切だったんです。
なので、常に部下の顔色を見ていました。
成果を上げることには目が向かず、
辞めないように、
やる気を下げないように、
やる気が下がったら飲みに行き、話を聞き、
やめたいと言われたら、
お前ならできる！！
と励ましまくる。
成果のあがらないことに時間を使う中で、
私個人の業績も下がり始め、
部下の成果も上がらず、
周りから
「内野、マネージャー無理だな」
と判断され、3ヶ月ほどでマネージャー資格
を剥奪。プレイヤーに戻ることに。
ほろ苦いマネージャーデビューと
なりました。
何がまずかったのか？
ここまでひどくはないにせよ、
多かれ少なかれ、新任マネージャーは
よく引っかかる罠があるのは確かです。
多くの新任マネージャーが陥って
しまう罠。
病と言ってもいいかなー。
それは何でしょう？
その罠が、、、、
部下を納得させねば病
です。
メンバー全員の合意をとる。
メンバーにストレスをかけてはいけない。
メンバーに楽しく働いてほしい。
メンバーにしっかり腹落ちさせたい。
朝令暮改は悪だ。
納得させなければ、メンバーは動かない。
そんなふうに考えているマネージャーは
周りにどの程度いますか？
実はメンバーを納得させることを出発点に
すると、チームはガタガタになります。
そして労力もかかる。
でもメンバーに嫌われたくない。
メンバーを詰めたくない、、、。
メンバーの納得を得た方が、長い目でみたら
早く進む。
こんなふうに囁かれそうです。
ですが、成果を上げる人で、部下の納得を
得た上でしか物事を決められない
マネージャーは、これまで見たことがあり
ません。
メンバーに楽しく働いてほしい。
メンバーにしっかり腹落ちさせたい。
朝令暮改は悪だ。
もちろんこれは理想的な組織の状態ですし、
結果論としてこの状態であればオッケーだと
思います。
ですが営業組織と言うのはシンプルで、
業績が上がり続けていれば、マネージャーも
メンバーも仕事は面白くなるのが
世の常です。
どんなに仕事の日常が楽しくても、
業績の未達が続くと不安になり、
未達の状態を招くのが怖くて、
結局プライベートでも仕事のことで悩み、
人生のパフォーマンスが落ちてしまう。
売れればたいていのことが解決する。
これが、営業組織のシンプルな法則です
でも往々にしてあるのは、例えるならば
自分がサッカーが1番うまいのに、
コーチになった瞬間に、ボールを蹴れない、
ルールも知らない人に合わせて組織運営を
したり試合の勝利という大切なゴールを
忘れて、メンバーが楽しくなる練習に
変更したりする。
結果的に試合に連敗し、常にどんより
とした空気感が流れるチームに
なってしまった。
こんな状態を作ってしまうことが
マネージャーが犯す大きな間違いで、
最悪な事態です。
例えば、ある会社で起こった事件。
SFAを導入し、顧客情報が完璧に
入力されれば、圧倒的な生産性を
作り出せる戦略や施策を作る
未来図があるリーダー。
でもその未来図はマネージャーメンバー
にいくら説明してもわからない。
そこで未来図を知らないメンバーのレベルに
合わせてSFAのシステム構築。
結果的に、それ、全部スプレッドシート
（Excel）でできるじゃん、、、。
というシステムに。
投資の必要なかったやん、、、。
という笑えない話。
これは知り合いの同業者の社長の
話です。
数百万円という投資額をパーに
してしまったそうです。
こんな事例は一つや二つじゃないと
思います。
SFAを例にとれば、SFAの目的はより早く、
より簡単に、より精度高く受注ができる
全体ストーリーを作り実行するらことが
目的です。
その全体図を理解し、
ビジネスモデルのボトルネックを理解し、
マーケティングとセールスフローの
深い理解がある1人が設計し、
現場から、情報収集しながら出したい
結果を念頭に置き、随時変更しながら、
構築しなければ先の事例のような結果になっ
てしまいます。
大抵は設計者の思想をメンバー全員が
同じ解像度で理解するのは無理。
SFAの責任者が強い意志を持って未来図に
近づける運用と浸透を行う。
SFAをうまく活用している会社に
共通しているのは、駆け出し時は、
経営層や、マネージャーのトップが
時にはトップダウンで強く推進していく
必要があるんです。
セールスフォース
キーエンス
リクルート
Sansan
などはSFAのルール運用が完璧に近いです。
だから強い営業組織になる。
そのきっかけは立ち上げ時のルールの徹底
です。
話を戻します。
売れ続ける営業マネージャーに
共通すること。
それは、思考プロセスにあります。
必ず、最初に問題を分析し、
仮説を設定します。
この仮説とは目標を達成する設計図のような
イメージです。
そこに加えて、一流のマネージャーは
短期的な目標達成だけでなく、
達成し続ける長期的な目線で、営業システム
を強化すると言う視点で設計図を作ります。
この長期的な目標を達成し続けるためには、
ビジネスの要素分解が正しくできるかどうか?
に仮説の精度が影響します。
仮説の精度を高めるためには、
・マーケティングの理解
・セールスイネーブルメントの理解
・正しい営業フローを理解
・マネジメントの理解
このあたりの知識が多く、その知識を実践、
振り返り、企画のPDCAを何サイクルも
回している人の方が、成果を出し続ける
可能性は高まります。
私が思うに、30名未満の会社は
この知識レベルは経営者が1番高いので、
営業組織の仕組み化は経営者が
直接教育すべきだと思いますね。
今日話したいことを要約すると、
売れ続ける営業リーダーは以下の
フローを踏んでいるということです。
1.目標を認知する
いつまでにいくらの数字をやるべきか?
ここを毎日繰り返して思考するので、数字への
こだわりが半端なく強い。
2.問題分析
1の目標の達成見通しを常に考え、
その見通しが足りなそうであれば、
その問題を分析し即座に戦術を修正していく
3.問題を分析した上で、仮説を設定する
PDCAを早く回せる人ほどこの仮説設計力が
高まります
4.組織と個人でPDCAを回し、進捗管理と、
支援を行う
売れ続けるマネージャーはがすごいのは、
問題の起こる要因を分析し、大体4つ位に
パターン分けをします。
そのパターンそれぞれに紐づいた施策を
セットで決めておくんです。
これがあると問題を検討する会議や
思考の時間を短縮され、
組織の行動速度が上がるのです。
秀逸な営業組織では、必ずトップが、
仮説を立案します。
その仮説力が自分には足りないと認識
した場合はさらに上の上司のアイデア
を拝借します。
みんなで考え合意した仮説は平凡です。
たいていの組織はその組織を率いる長が
1番真剣に達成の道筋を考えています。
そこで考え抜いた仮説を現場状況と照らし
優先順位をつけてPDCAを回す。
この文化を作れれば、常勝組織の幕開け
です。
成功が見えない時には部下の反対を
押し切り、トップダウンで意思決定する。
それが強いリーダーに求められるマインド
です。
今日のメールは一人でも多くの常勝チーム
が増えることを願っての文章です。
ぜひ貴社の悩んでるマネージャーがいて、
今日の内容に共感したら、転送してあげて
ください。
長文をご覧いただき、
ありがとうございました。
イノセル内野です。
もしあなたが、優秀な成績を収めた後に
マネージャーに任命され、
結果を残したい強い気持はあるのに、
なかなか業績を安定させられず
苦労しているなら、、、
今日のメルマガは
改善ヒントになります。
たった3分
このメルマガに焦点をあててくれませんか？
ご飯何かな？
彼氏（彼女）はどうしてるかな？
今日はこんなことにむかついた、、
みたいな感情を頭から取り出して
ゴミ箱に捨ててから続きをご覧ください。
と言うのも、今日は
売れ続ける営業マネージャーに共通する
思考ステップを公開する
からです。
これまで私は、200人以上の
売れ続ける営業マネージャーにインタビューしできました。
このプロセスでわかったことは、
売れ続けるマネージャーには
明らかな共通項があり、その一部を本日は
赤裸々に公開するからです。
インタビューして確信したこと。
それが、営業組織のマネジメントには
あきらかな正解があるってこと。
正解を知り、業績を連続して達成させる
常勝チームをつくりたいですか？
もしイエスなら自分のやり方や自分の価値観
を一旦脇に置いて、今日のメルマガに書いて
ある内容にインストールし直すことを提案
いたします。
今日のメルマガは普通に営業研修で、
100万円クラスの受注をいただける
内容です。
なので、いつものメルマガを読むテンションとは変えていただき、
率いる組織の目標を必ず達成させるんだ！
と決意してから以下をご覧になることを
お勧めします。
そしてこの内容は弊社マネージャーと
マネージャーを目指す社内メンバーに、ぜひ
胸に刻んでほしい内容として、いつもより
さらに、気合いをいれて作成しております。
4088文字の大作です…。
ではいきましょう！
まずは、私の失敗談から。
当時24歳。
初めて部下を持ったときの話です。
任されたのは、まさにじゃじゃ馬。
かなり強い部下で、全体の前では
ニコニコ意見を聞いて素直キャラなのに、
私の前では全くいうことを聞かず、
「正直、この会社入って色々と騙されたって
思ってますけど、先輩のことは
嫌いじゃないんで、頑張りますよ。
ただ、飛び込み営業とか非効率なことは、
勘弁してくださいね。
あ、ちなみに、こういう情報を、もし部長に
あげたら即刻辞めますんで。」
こんな脅しまがいの対話もあり、、、。
私の印象は、モンスター部下。とんでもない
やつ任されたなーってため息ついたことを
覚えてます。
でも、私にとっては初の部下。
しかも会社の大のお気に入りの新卒を配属
してくれたので、
会社からしたら、
「かわいいかわいい新卒を預けるんだ。
しっかり頼むぞ。絶対離職させるな！
成長させろよ。」
みたいな無言のプレッシャーがあり、
内野のマネジメント力のお手並拝見的な
空気感が半端なかった記憶があります。
いわば、任された部下の退職や
モチベーションダウンを引き起こした場合
は、私のマネジメント能力の評価に直結する
シチュエーション。
私の心の中は、その部下に成果をあげて
もらうことよりも、方針や指示に
納得してもらうことや、やる気を出してもら
うことの方が大切だったんです。
なので、常に部下の顔色を見ていました。
成果を上げることには目が向かず、
辞めないように、
やる気を下げないように、
やる気が下がったら飲みに行き、話を聞き、
やめたいと言われたら、
お前ならできる！！
と励ましまくる。
成果のあがらないことに時間を使う中で、
私個人の業績も下がり始め、
部下の成果も上がらず、
周りから
「内野、マネージャー無理だな」
と判断され、3ヶ月ほどでマネージャー資格
を剥奪。プレイヤーに戻ることに。
ほろ苦いマネージャーデビューと
なりました。
何がまずかったのか？
ここまでひどくはないにせよ、
多かれ少なかれ、新任マネージャーは
よく引っかかる罠があるのは確かです。
多くの新任マネージャーが陥って
しまう罠。
病と言ってもいいかなー。
それは何でしょう？
その罠が、、、、
部下を納得させねば病
です。
メンバー全員の合意をとる。
メンバーにストレスをかけてはいけない。
メンバーに楽しく働いてほしい。
メンバーにしっかり腹落ちさせたい。
朝令暮改は悪だ。
納得させなければ、メンバーは動かない。
そんなふうに考えているマネージャーは
周りにどの程度いますか？
実はメンバーを納得させることを出発点に
すると、チームはガタガタになります。
そして労力もかかる。
でもメンバーに嫌われたくない。
メンバーを詰めたくない、、、。
メンバーの納得を得た方が、長い目でみたら
早く進む。
こんなふうに囁かれそうです。
ですが、成果を上げる人で、部下の納得を
得た上でしか物事を決められない
マネージャーは、これまで見たことがあり
ません。
メンバーに楽しく働いてほしい。
メンバーにしっかり腹落ちさせたい。
朝令暮改は悪だ。
もちろんこれは理想的な組織の状態ですし、
結果論としてこの状態であればオッケーだと
思います。
ですが営業組織と言うのはシンプルで、
業績が上がり続けていれば、マネージャーも
メンバーも仕事は面白くなるのが
世の常です。
どんなに仕事の日常が楽しくても、
業績の未達が続くと不安になり、
未達の状態を招くのが怖くて、
結局プライベートでも仕事のことで悩み、
人生のパフォーマンスが落ちてしまう。
売れればたいていのことが解決する。
これが、営業組織のシンプルな法則です
でも往々にしてあるのは、例えるならば
自分がサッカーが1番うまいのに、
コーチになった瞬間に、ボールを蹴れない、
ルールも知らない人に合わせて組織運営を
したり試合の勝利という大切なゴールを
忘れて、メンバーが楽しくなる練習に
変更したりする。
結果的に試合に連敗し、常にどんより
とした空気感が流れるチームに
なってしまった。
こんな状態を作ってしまうことが
マネージャーが犯す大きな間違いで、
最悪な事態です。
例えば、ある会社で起こった事件。
SFAを導入し、顧客情報が完璧に
入力されれば、圧倒的な生産性を
作り出せる戦略や施策を作る
未来図があるリーダー。
でもその未来図はマネージャーメンバー
にいくら説明してもわからない。
そこで未来図を知らないメンバーのレベルに
合わせてSFAのシステム構築。
結果的に、それ、全部スプレッドシート
（Excel）でできるじゃん、、、。
というシステムに。
投資の必要なかったやん、、、。
という笑えない話。
これは知り合いの同業者の社長の
話です。
数百万円という投資額をパーに
してしまったそうです。
こんな事例は一つや二つじゃないと
思います。
SFAを例にとれば、SFAの目的はより早く、
より簡単に、より精度高く受注ができる
全体ストーリーを作り実行するらことが
目的です。
その全体図を理解し、
ビジネスモデルのボトルネックを理解し、
マーケティングとセールスフローの
深い理解がある1人が設計し、
現場から、情報収集しながら出したい
結果を念頭に置き、随時変更しながら、
構築しなければ先の事例のような結果になっ
てしまいます。
大抵は設計者の思想をメンバー全員が
同じ解像度で理解するのは無理。
SFAの責任者が強い意志を持って未来図に
近づける運用と浸透を行う。
SFAをうまく活用している会社に
共通しているのは、駆け出し時は、
経営層や、マネージャーのトップが
時にはトップダウンで強く推進していく
必要があるんです。
セールスフォース
キーエンス
リクルート
Sansan
などはSFAのルール運用が完璧に近いです。
だから強い営業組織になる。
そのきっかけは立ち上げ時のルールの徹底
です。
話を戻します。
売れ続ける営業マネージャーに
共通すること。
それは、思考プロセスにあります。
必ず、最初に問題を分析し、
仮説を設定します。
この仮説とは目標を達成する設計図のような
イメージです。
そこに加えて、一流のマネージャーは
短期的な目標達成だけでなく、
達成し続ける長期的な目線で、営業システム
を強化すると言う視点で設計図を作ります。
この長期的な目標を達成し続けるためには、
ビジネスの要素分解が正しくできるかどうか?
に仮説の精度が影響します。
仮説の精度を高めるためには、
・マーケティングの理解
・セールスイネーブルメントの理解
・正しい営業フローを理解
・マネジメントの理解
このあたりの知識が多く、その知識を実践、
振り返り、企画のPDCAを何サイクルも
回している人の方が、成果を出し続ける
可能性は高まります。
私が思うに、30名未満の会社は
この知識レベルは経営者が1番高いので、
営業組織の仕組み化は経営者が
直接教育すべきだと思いますね。
今日話したいことを要約すると、
売れ続ける営業リーダーは以下の
フローを踏んでいるということです。
1.目標を認知する
いつまでにいくらの数字をやるべきか?
ここを毎日繰り返して思考するので、数字への
こだわりが半端なく強い。
2.問題分析
1の目標の達成見通しを常に考え、
その見通しが足りなそうであれば、
その問題を分析し即座に戦術を修正していく
3.問題を分析した上で、仮説を設定する
PDCAを早く回せる人ほどこの仮説設計力が
高まります
4.組織と個人でPDCAを回し、進捗管理と、
支援を行う
売れ続けるマネージャーはがすごいのは、
問題の起こる要因を分析し、大体4つ位に
パターン分けをします。
そのパターンそれぞれに紐づいた施策を
セットで決めておくんです。
これがあると問題を検討する会議や
思考の時間を短縮され、
組織の行動速度が上がるのです。
秀逸な営業組織では、必ずトップが、
仮説を立案します。
その仮説力が自分には足りないと認識
した場合はさらに上の上司のアイデア
を拝借します。
みんなで考え合意した仮説は平凡です。
たいていの組織はその組織を率いる長が
1番真剣に達成の道筋を考えています。
そこで考え抜いた仮説を現場状況と照らし
優先順位をつけてPDCAを回す。
この文化を作れれば、常勝組織の幕開け
です。
成功が見えない時には部下の反対を
押し切り、トップダウンで意思決定する。
それが強いリーダーに求められるマインド
です。
今日のメールは一人でも多くの常勝チーム
が増えることを願っての文章です。
ぜひ貴社の悩んでるマネージャーがいて、
今日の内容に共感したら、転送してあげて
ください。
長文をご覧いただき、
ありがとうございました。
