いつもお世話になっております。
イノセル内野です。
マネージャーになりたくない
若者へどう対処したらいいかって悩み。
めっちゃくちゃ増えているそうです。
今日の話は35歳、年商20億円、
広告代理店の山形社長（仮名）の話です。
山形社長は5年後に80億円の経営計画
を立てていて、今年中に3人のリーダー
を社内から輩出せねばなりません。
ここ2年、上位成績だった佐藤くん
（仮名）、社長が手塩にかけて育てた
逸材です。
そこで、山形社長は満を辞して
声をかけました。
「佐藤くん、まだ早いという声も
あるんだけど、君に、マネージャー就任
の打診をしようと思っているのだが、、、」
とマネージャー昇進の話を仄めかすと、
佐藤くんはこんな驚愕の答えを。
「マネージャーになったらプレイング
の割合ほぼ同じで、超忙しくなる割に
給料上がらないんで、昇進は基本的には、
興味ないです。あと今仕事を受けると
いっぱい、いっぱいになるんで、周りに
迷惑をかけてしまいます、、、」
みたいな返しをされ、愕然としたとのこと。
※ただ、この返しを社長にする時点で、
配慮不足なのと自己認知能力が低いので
こういう人はマネージャーにしては×だと
思いますが、、、
確かに、
なりたくない人にマネージャーをさせたら
部下は可哀想です。
一方で、佐藤くんは下手したらこの会社で
の昇進打診は2度とないかもしれない。
同時に佐藤くんは、絶好の成長機会を
失ったとも言えます。
社長という人は基本的に誰よりも会社を
愛しています。
それはもう我が子のように。
そんな愛する会社で、出世したくない
という気持ちを聞くことは短気な社長
だったら二度と出世機会を与えたくないと
考えるでしょうね。
もし、弊社で同じことが起こったら
どうするか？
を考えてみました。
今日の話は多くの成長企業の社長が
実践していた組織運営の技術でも
あります。
これをやれば、
社長の悩みは格段に減るし、社員のあなたも
無駄に地雷を踏まずにすむ情報になるはず。
ぜひ、出世したい社員を増やしたい社長は
最後までご覧ください。
今イノセル株式会社は30人の規模。
事業責任者がいて、その下に4チーム。
4人のリーダーがいて、その下に、
3-4人のチームメンバーがいるという
組織構成です。
で、新しいリーダー候補は
チームメンバーから輩出されるわけです。
ですから、誰かリーダーに
昇進させたい時には、
まずは
1.リーダーとして必要な能力と人格が
あるかどうか？
※ここの判断基準の1番は、
社長の私と事業部長が信頼したくなる人か
どうか？
信頼を言語化すれば、
戦場で劣勢の時に、必死に共に戦ってくれる
人か？というマインド面と、戦術を即座に
理解し、即行動変化を起こして、結果を
出せる人か？です。
だから、危なくなったら逃げる人は
不安だし、立てた戦術を無視して、
結果を上げようとする人に、チーム
を持たせるのは全体の目論みがズレる
から怖いわけです。
2.1の人材はマネージャーになりたいか？
人の育成や成長していく姿を間近で
見れることはこの上ない仕事の喜びです。
それを体験したら、チームマネジメントに
病みつきになります。ただ、その技術を
正しく理解している人は少ない。
3.2でノーならその原因を分析します
マネージャーになりたくない理由は、
責任から逃げたい、、、がほとんど。
ところが責任を大きくすることから、
逃げ続ければ、大きな仕事の機会は
やってこないし、自由度も広がらない。
その本質を知らないメンバーも多い。
理想のあり方を知らない人って
すごく多いと思います。
4.リーダー昇進欲求を高める
直属のリーダーからリーダーになりたく
なるように、メンバーに関わって
もらいます。
昇進したくないという部下は、
採用ミスか、自信を失っているか、
ローパフォーマーか、率いるリーダーに
魅力を感じないか、責任を負う恐れ、の
いずれかです。でも、リーダーが楽しそうに
仕事していれば、大抵は出世したくなるもの
です。
※直属のリーダーに関わるのは事業部長。
ここの関わり力をあげることで、リーダーも
事業部長の力量も上がります。
5.事業部長やリーダーがどんどん
出世したくなるよう社長が関わり、仕事を
面白くします。
※仕事の自由度をあげる、
新事業を作る。事業にイノベーションを
起こすなど。
6.採用する
リーダーになりたい人のバランスが悪けれ
ば、中途採用を行います。そしてなりたい人
で1の基準を満たす人を
思い切ってリーダーとして抜擢します。
こうやって成長したい人たちや、
リーダーになりたい人を増やして、
成長し続ける文化を作る。
そのために、足の引っ張り合いではない、
健全な競争環境を作る。
これが成長する組織に必ず存在する
ものです。
そんな中で、
リーダーに1番必要だと私が思うこと。
それは、、、、
メンバーを働き者にする力
だと思います。
もちろん、強制はダメです！
自ら働きたくなる環境を作ること。
です。
弊社では月間176時間、見込み残業30時間
で、206時間分のお金を前払いで払っています。
ただ、弊社はフルリモートなので、
時間管理は甘く、
正直言って仕事中に映画館やエステに
行かれても、わからない状態です。
もし、100時間しか仕事をしてなくても返金
されることは当然ながらありません。
メンバーを働き者にできないリーダーは、
給料分の投資回収ができないリスクを
抱えることになります。
そうすると、部下が働かない分の皺寄せが
リーダーに来て、
常にプレイング＋マネジメントで
忙殺されます。
メンバーの代わりにリーダーが仕事を
巻き取ることが増え続ける。そんな
リーダーを見てると、部下もだんだんと
昇進するのが怖くなります。
そして、リーダーの後任はいつまでも
出てこない。
悪循環....。
そして
そんなリーダーを育てたのは、
その上司だし、その環境にした
大元の原因は社長です。
じゃあどうやったらメンバーは
働き者になるのか？
3つあります。
1.成功による快感体験の連続を作る
2.貢献価値のシェアでの承認欲求充足
3.自己実現の舞台が会社だと思って
もらう
の3つです。
具体的に説明します。
1.成功による快感体験の連続を作る
→これは相手が持つ能力の120%
の力で達成できる目標を設定して、
その目標を達成したら賞賛承認する！
それがだんだん快感になる。
2.顧客への価値のシェアでの承認欲求充足
→これはサービスで価値を受け取っている
お客様の声や、どんな変化があるのか？
これを理解してもらうと仕事の意味を
理解して承認欲求が満たされ、
やる気につながることが多いです。
3.自己実現の舞台が会社だと思って
もらう
→これは、自分のなりたい姿と仕事が紐づい
ていると部下が自覚すれば、
勝手にやる気が出るって話です。
採用時に理想の人生を把握できていると
ベストですね。
リーダーがもし、部下の仕事を巻き取り
続けていたら組織の成長はあり得ません。
部下をやる気にすることもリーダーの大事な
仕事なんです。
相手をかならず成功させる！
絶対勝たせる！
幸せにする！
とコミットしている上司は、
愛されるものです。
上司が諦めなければ大抵の部下は
どこかで変わります。
諦めずに何とかしようと全てを
出し尽くしてくれた上司の背中
を部下はよーく見ている。
また、組織運営の原則は、
メンバーを任されたリーダーに自分から
育成や関わりを諦める選択肢はない
ってこと。
育てるのがマストです。
愛を持って、技術を伝え続ければ、
人は必ず育つ。
自分のメンバーくらいは、
「あなたのようになりたい！」
と部下から憧れられるリーダーであって
ほしいし、そんな背中を目指して奮闘する
姿に人は心を打たれるものです。
これから私も奮闘記を時折提供いたします。
共にリーダー教育、社員教育、
頑張りましょう！！
■追伸
今日はぜひ読んでほしい、
マネジメントの本をおすすめします！
経営者になるためのノート
柳井正
ユニクロは
この本は本当にすごい本です。
ユニクロが世界2位の会社になれたのは、
その理想を作って周りに宣言したからです。
成り行きで世界2位は絶対作れない。
理想未来の逆算からしか意図的な成長は
作れない。
それがよくわかる本です。
個人的に、今1番すごいと思う
日本の経営者は、
柳井さんだと私は思います。
そして、最も勇気を与えてくれる経営者でも
ある。そのエッセンスがまとまった
最高の本。
常に見返してます。
興味があれば、今すぐクリック！
https://onl.sc/Yd7T9nj
イノセル内野です。
マネージャーになりたくない
若者へどう対処したらいいかって悩み。
めっちゃくちゃ増えているそうです。
今日の話は35歳、年商20億円、
広告代理店の山形社長（仮名）の話です。
山形社長は5年後に80億円の経営計画
を立てていて、今年中に3人のリーダー
を社内から輩出せねばなりません。
ここ2年、上位成績だった佐藤くん
（仮名）、社長が手塩にかけて育てた
逸材です。
そこで、山形社長は満を辞して
声をかけました。
「佐藤くん、まだ早いという声も
あるんだけど、君に、マネージャー就任
の打診をしようと思っているのだが、、、」
とマネージャー昇進の話を仄めかすと、
佐藤くんはこんな驚愕の答えを。
「マネージャーになったらプレイング
の割合ほぼ同じで、超忙しくなる割に
給料上がらないんで、昇進は基本的には、
興味ないです。あと今仕事を受けると
いっぱい、いっぱいになるんで、周りに
迷惑をかけてしまいます、、、」
みたいな返しをされ、愕然としたとのこと。
※ただ、この返しを社長にする時点で、
配慮不足なのと自己認知能力が低いので
こういう人はマネージャーにしては×だと
思いますが、、、
確かに、
なりたくない人にマネージャーをさせたら
部下は可哀想です。
一方で、佐藤くんは下手したらこの会社で
の昇進打診は2度とないかもしれない。
同時に佐藤くんは、絶好の成長機会を
失ったとも言えます。
社長という人は基本的に誰よりも会社を
愛しています。
それはもう我が子のように。
そんな愛する会社で、出世したくない
という気持ちを聞くことは短気な社長
だったら二度と出世機会を与えたくないと
考えるでしょうね。
もし、弊社で同じことが起こったら
どうするか？
を考えてみました。
今日の話は多くの成長企業の社長が
実践していた組織運営の技術でも
あります。
これをやれば、
社長の悩みは格段に減るし、社員のあなたも
無駄に地雷を踏まずにすむ情報になるはず。
ぜひ、出世したい社員を増やしたい社長は
最後までご覧ください。
今イノセル株式会社は30人の規模。
事業責任者がいて、その下に4チーム。
4人のリーダーがいて、その下に、
3-4人のチームメンバーがいるという
組織構成です。
で、新しいリーダー候補は
チームメンバーから輩出されるわけです。
ですから、誰かリーダーに
昇進させたい時には、
まずは
1.リーダーとして必要な能力と人格が
あるかどうか？
※ここの判断基準の1番は、
社長の私と事業部長が信頼したくなる人か
どうか？
信頼を言語化すれば、
戦場で劣勢の時に、必死に共に戦ってくれる
人か？というマインド面と、戦術を即座に
理解し、即行動変化を起こして、結果を
出せる人か？です。
だから、危なくなったら逃げる人は
不安だし、立てた戦術を無視して、
結果を上げようとする人に、チーム
を持たせるのは全体の目論みがズレる
から怖いわけです。
2.1の人材はマネージャーになりたいか？
人の育成や成長していく姿を間近で
見れることはこの上ない仕事の喜びです。
それを体験したら、チームマネジメントに
病みつきになります。ただ、その技術を
正しく理解している人は少ない。
3.2でノーならその原因を分析します
マネージャーになりたくない理由は、
責任から逃げたい、、、がほとんど。
ところが責任を大きくすることから、
逃げ続ければ、大きな仕事の機会は
やってこないし、自由度も広がらない。
その本質を知らないメンバーも多い。
理想のあり方を知らない人って
すごく多いと思います。
4.リーダー昇進欲求を高める
直属のリーダーからリーダーになりたく
なるように、メンバーに関わって
もらいます。
昇進したくないという部下は、
採用ミスか、自信を失っているか、
ローパフォーマーか、率いるリーダーに
魅力を感じないか、責任を負う恐れ、の
いずれかです。でも、リーダーが楽しそうに
仕事していれば、大抵は出世したくなるもの
です。
※直属のリーダーに関わるのは事業部長。
ここの関わり力をあげることで、リーダーも
事業部長の力量も上がります。
5.事業部長やリーダーがどんどん
出世したくなるよう社長が関わり、仕事を
面白くします。
※仕事の自由度をあげる、
新事業を作る。事業にイノベーションを
起こすなど。
6.採用する
リーダーになりたい人のバランスが悪けれ
ば、中途採用を行います。そしてなりたい人
で1の基準を満たす人を
思い切ってリーダーとして抜擢します。
こうやって成長したい人たちや、
リーダーになりたい人を増やして、
成長し続ける文化を作る。
そのために、足の引っ張り合いではない、
健全な競争環境を作る。
これが成長する組織に必ず存在する
ものです。
そんな中で、
リーダーに1番必要だと私が思うこと。
それは、、、、
メンバーを働き者にする力
だと思います。
もちろん、強制はダメです！
自ら働きたくなる環境を作ること。
です。
弊社では月間176時間、見込み残業30時間
で、206時間分のお金を前払いで払っています。
ただ、弊社はフルリモートなので、
時間管理は甘く、
正直言って仕事中に映画館やエステに
行かれても、わからない状態です。
もし、100時間しか仕事をしてなくても返金
されることは当然ながらありません。
メンバーを働き者にできないリーダーは、
給料分の投資回収ができないリスクを
抱えることになります。
そうすると、部下が働かない分の皺寄せが
リーダーに来て、
常にプレイング＋マネジメントで
忙殺されます。
メンバーの代わりにリーダーが仕事を
巻き取ることが増え続ける。そんな
リーダーを見てると、部下もだんだんと
昇進するのが怖くなります。
そして、リーダーの後任はいつまでも
出てこない。
悪循環....。
そして
そんなリーダーを育てたのは、
その上司だし、その環境にした
大元の原因は社長です。
じゃあどうやったらメンバーは
働き者になるのか？
3つあります。
1.成功による快感体験の連続を作る
2.貢献価値のシェアでの承認欲求充足
3.自己実現の舞台が会社だと思って
もらう
の3つです。
具体的に説明します。
1.成功による快感体験の連続を作る
→これは相手が持つ能力の120%
の力で達成できる目標を設定して、
その目標を達成したら賞賛承認する！
それがだんだん快感になる。
2.顧客への価値のシェアでの承認欲求充足
→これはサービスで価値を受け取っている
お客様の声や、どんな変化があるのか？
これを理解してもらうと仕事の意味を
理解して承認欲求が満たされ、
やる気につながることが多いです。
3.自己実現の舞台が会社だと思って
もらう
→これは、自分のなりたい姿と仕事が紐づい
ていると部下が自覚すれば、
勝手にやる気が出るって話です。
採用時に理想の人生を把握できていると
ベストですね。
リーダーがもし、部下の仕事を巻き取り
続けていたら組織の成長はあり得ません。
部下をやる気にすることもリーダーの大事な
仕事なんです。
相手をかならず成功させる！
絶対勝たせる！
幸せにする！
とコミットしている上司は、
愛されるものです。
上司が諦めなければ大抵の部下は
どこかで変わります。
諦めずに何とかしようと全てを
出し尽くしてくれた上司の背中
を部下はよーく見ている。
また、組織運営の原則は、
メンバーを任されたリーダーに自分から
育成や関わりを諦める選択肢はない
ってこと。
育てるのがマストです。
愛を持って、技術を伝え続ければ、
人は必ず育つ。
自分のメンバーくらいは、
「あなたのようになりたい！」
と部下から憧れられるリーダーであって
ほしいし、そんな背中を目指して奮闘する
姿に人は心を打たれるものです。
これから私も奮闘記を時折提供いたします。
共にリーダー教育、社員教育、
頑張りましょう！！
■追伸
今日はぜひ読んでほしい、
マネジメントの本をおすすめします！
経営者になるためのノート
柳井正
ユニクロは
この本は本当にすごい本です。
ユニクロが世界2位の会社になれたのは、
その理想を作って周りに宣言したからです。
成り行きで世界2位は絶対作れない。
理想未来の逆算からしか意図的な成長は
作れない。
それがよくわかる本です。
個人的に、今1番すごいと思う
日本の経営者は、
柳井さんだと私は思います。
そして、最も勇気を与えてくれる経営者でも
ある。そのエッセンスがまとまった
最高の本。
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