
いつもお世話になっております。
イノセル内野です。
今、弊社では、私のうまくいった
マネジメントをスタンダードな
仕組みにできないか?
ということを試みています。
今日は業績を安定化させるために、
現場で、どのように、
マネジメントを運用しているのか?を
赤裸々に公開しちゃいます。
メルマガ会員さん、
限定情報っす。
社長である私が旗上げして、
マネジメントの具体的な
やり方を推進する。
これが機能する前提は、
リーダーの頭の中に、
成果のあげ方がはっきり見えている時に
有効なやり方です。
メンバーは窮屈に感じるかもしれないし、
反発も生まれるかもしれません。
しかし、30名未満の会社でぐんと伸ばした
会社のほとんどが、まずは、社長のトップ
ダウンで仕組みを作っているのが事実。
特にノウハウビジネスの場合は、
顕著です。
このマネジメントスタイルを、
「内野式マネジメント」
と名づけ推進中です。
妻にその話を共有したら
「なんか嫌だー。古くない??
あと、名前の圧がすごい笑」
と突っ込まれ、確かに、、、と恥ずかしく
なりました。
本音は、皆の成功知が結集する流れを作り、
イノセルのスタンダードみたいな形に
実態を変化させていきたいと
思っています。
ただ、それにしてもプロトタイプは
必要なので、まずは基本の形を作りたい
んですね。
なぜ、私が直接、マネジメントに
介入するか?その背景ですが、
3つの理由があります。
1つ目。
"私の脳内をシェアしたい"
創業して私自体が人材紹介の
プレイヤーとして確固たる成功法則を
理解したので、それを型化して、
真似ができる状態にすれば、教育速度は
上がると信じているから。
2つ目。
"マネージャーを勝たせたい"
トッププレイヤーがマネージャーになった
瞬間に凡人になってしまう事例を過去に
たくさん見てきました。
そんな人を作りたくない。マネジメントは
勝つチームを作る技術さえあれば、めっちゃ
くちゃ面白い仕事です。
しかし、その技術がないと、地獄のような
仕事かもしれません。と私は10年前感じて
いました。
3つ目。
"マネジメントスタイル自体を差別化
戦略にしたい"
リクルートはヨミ会
キーエンスは日報文化
など、強い会社にはマネジメントスタイル
自体に強みがあり、文化となっているので
他社が安易に真似できないことも多い。
経営者になって、マネジメントを学ぶ量が
とても増えました。
・7つの習慣
・鬼速PDCA
・識学
・すごい会議
・マッキンゼー7S
・心理的安全経営
・ビジョナリーカンパニー
・無敗営業チーム戦略
などなど。
マネジメントに正解はない。
よく言われる言葉。
しかし、これはどうやら嘘です。
うまくいかない人たちはうまくいかない
共通のミスをしているし、
うまくいく人たちは、公開しないだけで
確実に組織で成果を出す技術がある
ただ、言語化されている点が偏っていたり
行動と本で書かれていることが違ったり、
ということが頻繁に起こっています。
少なくともセールスの組織において、原理を
体得した人で、組織を衰退させる人は
いない、これは間違いない事実です。
あなたの周りにもいませんか?
ずっと達成させ続けている
マネージャー。
達成を続けている人は原理を体得している
可能性が高いので、ぜひ何をしているか?
を観察してみてください。
私の一つの目標は、
2027年に社員が業界最高の年収を達成
するってことです。
そして、その時に自分で考え、行動できる
経営者マインドをもった社員をたくさん
輩出したいんですね。
その目標を達成するために、
必要な利益から逆算すると
1人あたりのコンサル売上が、
平均で
月250万円
必要。
なので、今マネージャーたちとは
この生産性を超えるために
工夫をしてほしいという施策を
走らせているのですが、
ここに理想とのギャップが存在します。
現状:●●万円
こちらはすいません、リアル情報
なんで非公開とさせてください。
このファーストステップとして、
今期終了段階で、1コンサルタントあたり
月平均●●●万円越えの生産性を誇る仕組み
を作りたいので、マネジメントの仕組み化
に取り組んでいるわけです。
そして、マネジメントの成否ポイントは
本当にメンバーの数ごとに違うと思う
のですが、
常勝組織のセールスリーダーが
行っている原則は
明確にあります。
その一つが
「プロセス」
にフォーカスすること。
ダメなマネージャーは、業績に
一喜一憂する。
優秀なマネージャーは業績はあくまで
結果論で、コントロールできないと
捉え、
プロセスにフォーカス
するんです。
プロセスとは定量的な
商談数とか電話アプローチ数とかも
ありますが
その商談のトーク内容などの定性面も
入ります。
最高のプロセス数と
最高のプロセス内容を発揮すれば、
結果は相手のみぞ知る。
そんなスタンスで自己ベストを常に
出し続けることをよしとするマネジメント
を行うのが常勝マネージャーの特徴
なんです。
ですが、そのプロセスもどこまで口を出し、
介入するか?は難しいところです。
これはメンバーの習熟度によって変わる
からです。
なので、全員のためになる、全社の売上や、
インパクトを与える、
「最重要先行指標」
を決めて、そこに影響する
プロセスのレベルを高め続ける。
この仮説があっていれば成果は上がる
し、間違っていれば修正すればいいだけ
です。
今回のマネジメントを仕組み化する
上で、具体的には何をしたか?
・最重要先行指標を2つ設定
→ここが毎週正しく報告されるように
何度も要望する
※こちら、強い営業組織は皆持っている
と思います。ここがバシッとハマると
打ち手の効果性が高まり、常勝チームに
仲間入りできます
・報告フォームの統一
→各マネージャーが独自の管理シートを
使っているため、効果性に時間差が出
てきた
※報告で仕事は完了します。そして次の改善
がどんどんブラッシュアップします。
しかし、報告内容がバラバラだと問題や改善
せねばならない事実把握にとても時間がかか
ります。なので、報告してほしいことを統一
するのはかなり重要です。
・SFAの連動
→なるだけ現場負担を上げないように、
ダブル入力の箇所はできるだけ減らす
ように試みるがまだ理想には遠い
※私はITやシステムの知見がないため、
現場に負担をかけてしまうところ。
これからのセールスマネージャーは
SFAのシステム理解はマストかもです。
人材紹介はフロービジネスです。
売上のアップダウンが激しい
事業でもあります。
ここに先行指標を見出し、
モニタリング、報告、改善できるシステムを
SFAと連動させ、業績を安定化させる
仕組みを作りたいのです。
マネジメント=システム土台
システム土台とは、
自分以外の担当でも、お客様に
同じ価値を提供し、満足度を下げない!
という最低ラインを作ることです。
システムの土台を作ることは
常勝マネージャーの大きな役割。
大事なことは「土台」ってことです。
勘違いしないでほしいのは、
マネジメントとは、社員をロボットの
ようにすることではないんです。
やる気がみなぎり、
顧客に愛を注げることに
集中できる!
そして、成果も上がる。
人間らしさ
個性を発揮する
これが基軸になければ、会社の仕事は
とても寂しく虚しいものになるでしょう。
人間らしさや個性を発揮するには、
矛盾するようですが、システムの土台が
必要なんですね。
システムの土台があると、考える質が
高まります。
あなたの組織のシステムの
土台は何でしょう?
なければ、何が土台になるでしょう?
土台を作ることのメリットはどんなものが
あるでしょう?
一度考えてみてはいかがですか?
本日も長文ご覧いただきありがとう
ございました。
イノセル内野です。
今、弊社では、私のうまくいった
マネジメントをスタンダードな
仕組みにできないか?
ということを試みています。
今日は業績を安定化させるために、
現場で、どのように、
マネジメントを運用しているのか?を
赤裸々に公開しちゃいます。
メルマガ会員さん、
限定情報っす。
社長である私が旗上げして、
マネジメントの具体的な
やり方を推進する。
これが機能する前提は、
リーダーの頭の中に、
成果のあげ方がはっきり見えている時に
有効なやり方です。
メンバーは窮屈に感じるかもしれないし、
反発も生まれるかもしれません。
しかし、30名未満の会社でぐんと伸ばした
会社のほとんどが、まずは、社長のトップ
ダウンで仕組みを作っているのが事実。
特にノウハウビジネスの場合は、
顕著です。
このマネジメントスタイルを、
「内野式マネジメント」
と名づけ推進中です。
妻にその話を共有したら
「なんか嫌だー。古くない??
あと、名前の圧がすごい笑」
と突っ込まれ、確かに、、、と恥ずかしく
なりました。
本音は、皆の成功知が結集する流れを作り、
イノセルのスタンダードみたいな形に
実態を変化させていきたいと
思っています。
ただ、それにしてもプロトタイプは
必要なので、まずは基本の形を作りたい
んですね。
なぜ、私が直接、マネジメントに
介入するか?その背景ですが、
3つの理由があります。
1つ目。
"私の脳内をシェアしたい"
創業して私自体が人材紹介の
プレイヤーとして確固たる成功法則を
理解したので、それを型化して、
真似ができる状態にすれば、教育速度は
上がると信じているから。
2つ目。
"マネージャーを勝たせたい"
トッププレイヤーがマネージャーになった
瞬間に凡人になってしまう事例を過去に
たくさん見てきました。
そんな人を作りたくない。マネジメントは
勝つチームを作る技術さえあれば、めっちゃ
くちゃ面白い仕事です。
しかし、その技術がないと、地獄のような
仕事かもしれません。と私は10年前感じて
いました。
3つ目。
"マネジメントスタイル自体を差別化
戦略にしたい"
リクルートはヨミ会
キーエンスは日報文化
など、強い会社にはマネジメントスタイル
自体に強みがあり、文化となっているので
他社が安易に真似できないことも多い。
経営者になって、マネジメントを学ぶ量が
とても増えました。
・7つの習慣
・鬼速PDCA
・識学
・すごい会議
・マッキンゼー7S
・心理的安全経営
・ビジョナリーカンパニー
・無敗営業チーム戦略
などなど。
マネジメントに正解はない。
よく言われる言葉。
しかし、これはどうやら嘘です。
うまくいかない人たちはうまくいかない
共通のミスをしているし、
うまくいく人たちは、公開しないだけで
確実に組織で成果を出す技術がある
ただ、言語化されている点が偏っていたり
行動と本で書かれていることが違ったり、
ということが頻繁に起こっています。
少なくともセールスの組織において、原理を
体得した人で、組織を衰退させる人は
いない、これは間違いない事実です。
あなたの周りにもいませんか?
ずっと達成させ続けている
マネージャー。
達成を続けている人は原理を体得している
可能性が高いので、ぜひ何をしているか?
を観察してみてください。
私の一つの目標は、
2027年に社員が業界最高の年収を達成
するってことです。
そして、その時に自分で考え、行動できる
経営者マインドをもった社員をたくさん
輩出したいんですね。
その目標を達成するために、
必要な利益から逆算すると
1人あたりのコンサル売上が、
平均で
月250万円
必要。
なので、今マネージャーたちとは
この生産性を超えるために
工夫をしてほしいという施策を
走らせているのですが、
ここに理想とのギャップが存在します。
現状:●●万円
こちらはすいません、リアル情報
なんで非公開とさせてください。
このファーストステップとして、
今期終了段階で、1コンサルタントあたり
月平均●●●万円越えの生産性を誇る仕組み
を作りたいので、マネジメントの仕組み化
に取り組んでいるわけです。
そして、マネジメントの成否ポイントは
本当にメンバーの数ごとに違うと思う
のですが、
常勝組織のセールスリーダーが
行っている原則は
明確にあります。
その一つが
「プロセス」
にフォーカスすること。
ダメなマネージャーは、業績に
一喜一憂する。
優秀なマネージャーは業績はあくまで
結果論で、コントロールできないと
捉え、
プロセスにフォーカス
するんです。
プロセスとは定量的な
商談数とか電話アプローチ数とかも
ありますが
その商談のトーク内容などの定性面も
入ります。
最高のプロセス数と
最高のプロセス内容を発揮すれば、
結果は相手のみぞ知る。
そんなスタンスで自己ベストを常に
出し続けることをよしとするマネジメント
を行うのが常勝マネージャーの特徴
なんです。
ですが、そのプロセスもどこまで口を出し、
介入するか?は難しいところです。
これはメンバーの習熟度によって変わる
からです。
なので、全員のためになる、全社の売上や、
インパクトを与える、
「最重要先行指標」
を決めて、そこに影響する
プロセスのレベルを高め続ける。
この仮説があっていれば成果は上がる
し、間違っていれば修正すればいいだけ
です。
今回のマネジメントを仕組み化する
上で、具体的には何をしたか?
・最重要先行指標を2つ設定
→ここが毎週正しく報告されるように
何度も要望する
※こちら、強い営業組織は皆持っている
と思います。ここがバシッとハマると
打ち手の効果性が高まり、常勝チームに
仲間入りできます
・報告フォームの統一
→各マネージャーが独自の管理シートを
使っているため、効果性に時間差が出
てきた
※報告で仕事は完了します。そして次の改善
がどんどんブラッシュアップします。
しかし、報告内容がバラバラだと問題や改善
せねばならない事実把握にとても時間がかか
ります。なので、報告してほしいことを統一
するのはかなり重要です。
・SFAの連動
→なるだけ現場負担を上げないように、
ダブル入力の箇所はできるだけ減らす
ように試みるがまだ理想には遠い
※私はITやシステムの知見がないため、
現場に負担をかけてしまうところ。
これからのセールスマネージャーは
SFAのシステム理解はマストかもです。
人材紹介はフロービジネスです。
売上のアップダウンが激しい
事業でもあります。
ここに先行指標を見出し、
モニタリング、報告、改善できるシステムを
SFAと連動させ、業績を安定化させる
仕組みを作りたいのです。
マネジメント=システム土台
システム土台とは、
自分以外の担当でも、お客様に
同じ価値を提供し、満足度を下げない!
という最低ラインを作ることです。
システムの土台を作ることは
常勝マネージャーの大きな役割。
大事なことは「土台」ってことです。
勘違いしないでほしいのは、
マネジメントとは、社員をロボットの
ようにすることではないんです。
やる気がみなぎり、
顧客に愛を注げることに
集中できる!
そして、成果も上がる。
人間らしさ
個性を発揮する
これが基軸になければ、会社の仕事は
とても寂しく虚しいものになるでしょう。
人間らしさや個性を発揮するには、
矛盾するようですが、システムの土台が
必要なんですね。
システムの土台があると、考える質が
高まります。
あなたの組織のシステムの
土台は何でしょう?
なければ、何が土台になるでしょう?
土台を作ることのメリットはどんなものが
あるでしょう?
一度考えてみてはいかがですか?
本日も長文ご覧いただきありがとう
ございました。